встречах с глазу на глаз с премьер-министром я просил уделить мне полчаса, а заканчивал, как правило, через 20 минут и задерживался только в том случае, если он просил продолжить разговор. У себя в Группе мы часами совершенствовались в краткости изложения. Добавьте еще несколько таких маленьких технических хитростей и получите культуру, ориентированную на конкретные дела, и сотрудников, старающихся как можно оперативнее выполнить порученное, а также Группу, которая соответствует своему предназначению.
Я так долго и подробно описывал все эти взаимоотношения потому, что они были крайне необходимы для результатов нашей работы. В основе нашего подхода лежало то, что я назвал бы резонансом. Сам подход стар как мир, новым является лишь термин для его обозначения. Ключевая идея заключается в следующем: если делать больше, чем от вас ожидают, и иногда приятно удивлять и радовать людей, то они расскажут об этом друг другу. Хорошие вести быстро дойдут до премьер-министра, и возникнет атмосфера успеха. Вот как я написал об этом в моем заключительном обращении к сотрудникам: «Я всегда представлял себе мою работу как обеспечение взаимопонимания, то есть деятельность, благодаря которой премьер-министр, Казначейство, канцелярия Кабинета министров и в целом политические классы доверяли нам, чтобы мы могли как можно лучше исполнять свои функции. По мере роста доверия к нашему бренду и его авторитета каждый сотрудник получал возможность внести больший вклад в общее дело, потому что министерства стали более восприимчивыми. Теперь [после моего ухода. – М. Б.] каждому из вас нужно будет непрерывно работать на бренд. Крайне важно, чтобы вас ассоциировали с понятиями “конструктивность”, “успех” и“ качество”».
Создание плодотворной атмосферы предоставляет персоналу возможность эффективно работать, благодаря чему общий климат в коллективе улучшается… И так далее. Получается гармоничная прогрессия, возникает эффект резонанса.
Бурная деятельность по формированию Группы и завоеванию авторитета достигла кульминации в последнюю неделю июля, как раз перед началом летних парламентских каникул, и политики, уставшие после предвыборной кампании и от бесконечного множества последовавших за ней дел, уехали из Лондона в Дордонь или Тоскану.
Сначала вся команда управленцев высшего эшелона из окружения Блэра уехала на отдых в Чекерс[71]. Там они уточняли политическую повестку дня на второй срок. Особенно энергично обсуждали реформу государственной службы. Сам Блэр подчеркивал важность реального выбора для родителей или пациентов. И не соглашался ни с какими советами, которые шли вразрез с его собственным радикализмом. Когда кто-то предложил, что, введя «преимущественные права», можно было бы заручиться поддержкой профсоюзов и всей партии, он ответил просто: «Выбор есть выбор». И добавил, как оказалось, пророчески: «Большую часть времени, пока мы будем этим заниматься, вокруг будет сущий ад; я не вижу смысла в том, чтобы быть премьер-министром и не рисковать». Взглянув туда, где на другом конце стола сидел я, он вновь подчеркнул, насколько важно добиться быстрого прогресса. Если мне и следовало напоминать, что выполнение предвыборных обещаний для Блэра
Chequers
