на него реагируют, недоверчиво приподняв бровь или критически сжав губы. Вот как описал это положение один из государственных чиновников в 1990-х гг.: «Реформы похожи на лондонские автобусы: не страшно, если вы на один опоздали, через минуту придет другой».
Успешному проведению реформ мешает множество препятствий, и никто не удивляется, что в итоге ничего не получается. Отсутствие позитивного опыта порождает не только цинизм. Заметна тенденция к осуществлению необременительных и маломасштабных проектов, которые лишь слегка затрагивают проблемную область, но не меняют ситуацию коренным образом. Всегда присутствует риск спустить на тормозах предложение ради достижения консенсуса, что чаще всего приводит к преображению рычащего льва в писклявую мышь. Есть риск и того, что, прежде чем скажутся результаты реформы, политическая повестка дня изменится, внимание переместится на другой объект и до конца не преобразованные службы снова погрузятся в свое первоначальное состояние. А более всего актуальна опасность недооценить необычайно убийственную силу ведомственной инерции. Неудивительно, что многие реформы проваливаются благодаря ей. Я забыл сказать еще о двух барьерах – это убожество идей и сплошная некомпетентность, которые настолько очевидны, что не заслуживали бы упоминания, если бы не их «родословная»: помните подушный налог?[75]
В подобной ситуации перед правительством, которому премьер-министр дал приказ о проведении реформы, стоит трудноразрешимая задача: составить эффективную программу реформирования, разработать стратегию для ее осуществления и постараться заинтересовать в ее проведении огромную массу скептически настроенных чиновников. В правительстве много людей, которые будут генерировать политику, но это отнюдь не означает, что сформулированные ими предложения будут хотя бы приблизительно похожи на стратегический замысел или готовую стратегию. Хорошо, если хотя бы что-то из сгенерированных ими идей превратится в ряд инициатив. Меня научил этому весьма отрезвляющий опыт работы Блэра в первый срок его правления. Если бы я мог, то совсем изъял бы из лексикона правительства слово «инициатива».
Задача контроля за разработкой проектов, стратегий и политики, предлагаемых преимущественно от лица премьер-министра, не входила в функции Группы.
Среди избыточного количества учрежденных Тони Блэром подразделений были мощное политическое управление для решения кратко- и среднесрочных задач, а также все более эффективно действующий Отдел стратегического планирования (Strategy Unit), работающий на отдаленную перспективу. Эти оперативные подразделения при Блэре делили между собой функции, позволяющие ответить на вопросы «почему?» и «что?». У нашей Группы была собственная ниша: мы отвечали на вопрос «как?». Наладив контакты и согласовав приоритеты, мы приступили к поискам ответа именно на эти вопросы: «Как вы собираетесь выполнять это?», «Как в конкретный момент вы определяете,
Poll Tax
