определяющих время открытия магазинов и политику ценообразования. Хотя немецкие менеджеры занимали не столь значительные посты, как высшее руководство Walmart, они явно лучше разбирались в том, как «делаются дела» в Германии, – и все же их советы не были услышаны {10}.
Но печальные последствия отвергнутых советов можно обнаружить и за пределами делового мира, в других сферах: политике, медицине, образовании, не говоря уже о личной жизни. В какой-то момент, вероятно, большинство из нас пропускало мимо ушей совет врача – скажем, бросить курить или начать заниматься спортом. Также и политики в Вашингтоне регулярно пропускают мимо ушей советы принять жесткие решения по бюджету, избегать внутренних дрязг и т. д.
Отчего же мы так часто отвергаем советы других людей, даже когда это может помочь нам? Вот один из возможных вариантов ответа: мы не всегда знаем, хорош совет или плох. Конечно, постфактум легко упрекать Ричарда Сайрона или Кена Олсена, что они не прислушались к компетентным мнениям – однако вполне вероятно, что в свое время они не смогли оценить, насколько хороши предложенные советы. А вот вторая возможность заставляет задуматься. Вполне вероятно, что мнения окружающих для нас менее обоснованны и убедительны, чем наше собственное суждение. Особенно в тех случаях, когда мы потратили немало времени и усилий, чтобы сформировать это суждение. В результате мы склонны игнорировать советы окружающих, даже когда те лучше осведомлены в интересующем нас вопросе.
Полагаете, такое маловероятно? Я и сама сомневалась, поэтому решила проверить предположение на группе студентов колледжа из Университета Северной Каролины в Чапел-Хилл. Я набрала примерно сотню участников для эксперимента с целью выяснить, как люди решают проблемы в бизнесе. Чтобы скрыть истинную цель эксперимента, студентам сказали, что исследование – часть более широкой программы помощи студентам, собирающимся заняться консультационными услугами. При поступлении на такую работу кандидатам часто предлагается проанализировать какие-то случаи из практики. Студентам предлагались такие случаи, и во время собеседования от них требовалось изложить свою цепочку рассуждений. В первой части исследования мы поставили перед участниками следующую задачу:
«Ваш клиент – американская компания, выпускающая специальные аккумуляторы для передвижных домов (трейлеров). Эти аккумуляторы очень мощные, долговечные, очень высокого качества. Но в промышленности произошли изменения, и компании, занимающиеся продажей передвижных домов, начали использовать более дешевые батареи в качестве “стандартной заводской комплектации”, чтобы снизить цену продукции. Теперь аккумуляторы вашей клиентской фирмы предлагаются лишь в качестве дополнительной опции, и покупатель должен доплатить за них лишние 500 долларов. Как вашему клиенту сохранить прибыль в новых рыночных условиях?»
Участникам давали 20 минут, чтобы прочитать условие задачи и обдумать ответ. Им разрешали
См. http://www.nytimes.com/2006/08/02/business/worldbusiness/02walmart.html.
