разработки.
Эти определения прекрасно иллюстрируют предиктивный тип мышления. Они все говорят о соответствии запланированному. Если вы сделали то, что собирались сделать, то вы успешны. А если нет, то неуспешны! Все просто.
На первый взгляд, это разумно. Но посмотрим повнимательнее. Тут чего-то не хватает. Райан Нельсон писал в журнале CIO Magazine [Nelson2006]:
Как обнаружилось, проекты, отвечающие всем традиционным критериям успешности – время, бюджет и технические спецификации, – могут по завершении все же быть провальными, поскольку оказываются неактуальными для пользователей, которым предназначались, или потому, что в итоге не приносят особых выгод бизнесу… С другой стороны, проекты, считающиеся неуспешными согласно традиционным метрикам информационных технологий, могут оказаться успешными, поскольку, несмотря на проблемы с бюджетом, графиком или техническими характеристиками, получившаяся система нравится конечным пользователям или имеет какую-либо непредвиденную ценность.
Команды Agile определяют успех как поставку ценности, а не соответствие плану. Фактически команды, действительно достигнувшие Agile, активно ищут возможности повысить ценность продукта, изменив планы.
Взгляните еще раз на Манифест (см. рис. 1.1 и 1.2). Найдите пару минут, чтобы вдумчиво изучить ценности и принципы Agile. Сколько из них относятся к поставкам ценного программного обеспечения и адаптации к полученной обратной связи?
Ориентированность на людей, а не на процессы
В случае тяжеловесных процессов люди пытались избежать ошибок, тщательно определяя каждый аспект разработки ПО. При добавлении в процессы регламента индивидуальные навыки становились менее важными. В теории вы могли применять один и тот же процесс снова и снова с разными людьми и получать одни и те же результаты. (Если вдуматься, то они и получали. Просто не те результаты, которые хотели.)
Agile заявляет, что люди – главный фактор успеха в разработке программного обеспечения. Не только их знания и навыки, но и все аспекты человеческой природы. Насколько хорошо сработались члены команды. Насколько часто они отвлекаются. Насколько комфортно и безопасно для них высказывать свое мнение. Насколько они увлечены своей работой.
У Agile-команд тоже есть процессы (у любой команды они есть, пусть и неявные), но они находятся на службе у человека, а не наоборот. И Agile-команды сами отвечают за свои процессы. Желая улучшить методы работы, люди меняют процессы.
Посмотрите на Манифест еще раз (см. рис. 1.1 и 1.2). Какие ценности и принципы имеют отношение к концепции «люди на первом месте»?
Почему Agile победил
В течение первых десяти лет после появления Манифеста Agile столкнулся с небывалой критикой. Его называли «недисциплинированным». Говорили, что он никогда не будет работать. Следующие десять лет критики молчали. Agile был уже везде, по крайней мере это название. Тяжеловесные водопадные методы практически умерли. Молодые программисты вообще не верили в то, что кто-то когда-то мог работать таким образом.
Не
