т.е. насколько они конкурентоспособны и в состоянии генерировать масштабные и непрерывные денежные потоки и прибыль. Главное – определить естественную основу и интенсивность подобного взаимодействия. Например, столь же эффективным в решении специфических вопросов может быть комитет в составе глав функциональных подразделений. Председатель такого комитета должен периодически меняться. Впрочем, если речь идет лишь о двух – трех подразделениях, то самым простым вариантом является проведение ежегодных встреч руководителей и топ-менеджеров, курирующих их работу. На таких встречах можно обсудить важные проблемы, связанные, в частности, с брендами или организацией перекрестных продаж товаров, которые выпускаются этими подразделениями.
Рис. 4.6. Анализ ключевых бизнес-решений
– Получение представления о степени зрелости организационной структуры на основании сведений об истории компании и сроках пребывания ключевых должностных лиц на своих постах. Например, если подразделение создано недавно и его руководители – новички, то не стоит предоставлять им полную самостоятельность в ведении бизнеса. Напротив, в случае, когда и организационная структура, и управленческий персонал уже имеют определенный опыт, нужно ускорить процесс передачи полномочий «сверху вниз».
– После того как будут собраны материалы о взаимосвязях бизнес-единиц и способах вмешательства головного офиса в их деятельность, можно приступить к определению функций, выполняемых корпоративным центром в настоящее время, и к разработке вариантов их изменения в будущем.
Параллельно с выбором целевой модели корпоративного центра необходимо ответить на следующие вопросы:
– в чем заключаются деятельность и функции головного офиса и насколько укомплектован его штат;
– какие трудности имеются в настоящий момент в работе компании.
4.5. Текущая деятельность корпоративного центра
Если в структуру и функции корпоративного центра предполагается внести существенные изменения, то необходимо иметь четкое представление о работе каждого его отдела. Эго означает проведение инвентаризации конкретных задач, которые решаются структурами головного офиса. Помимо анализа всех должностных инструкций крайне полезно использовать следующие методы.
– Подготовка развернутого списка главных целей и видов деятельности каждого отдела штаб-квартиры.
– Подсчет времени, затрачиваемого на выполнение каждой из перечисленных задач, и численности персонала, который требуется для той или иной работы. Собранную информацию можно затем использовать для сопоставления с общим объемом трудовых затрат, необходимых для функционирования центра в рамках каждой из описанных ранее четырех моделей. Эго позволит руководству компании составить представление о влиянии каждой функции на финансовые показатели
