целей. Например, пойти по совершенно другому сценарию, если открылись новые данные или информация
Когда не стоит проводить ретроспективу
Такой метод фасилитации встреч как ретро, как и любое другое искусство, имеет свои пределы. Существуют ситуации, когда этот формат становится не просто ненужным, но и вредным.
Например, на подведении итогов часто вырабатываются решения текущих проблем. И если руководитель не готов к внедрению идей, предложенных участниками, тогда ретроспектива станет пустой тратой времени. Участники потеряют его на обсуждение идей, которые так и не будут реализованы. Поэтому вам как руководителю важно спросить себя – готов (а) ли я к тому, что моя команда выскажет идеи, которые я не сразу смогу или не захочу принимать? Как я буду реагировать в моменте или потом? Доверяю ли я своей команде в принятии таких решений?
Затрудняет ретроспективу, если у команды нет четкой цели или видения того, что они хотят достичь. В этом случае важно сначала сосредоточиться на определении целей и стратегии, а затем уже проводить ретроспективный анализ. При анализе мы часто задаем вопрос: «Что мешало нам достичь целей» или «Что мы можем улучшить для достижения целей», поэтому сами цели неплохо бы представлять себе.
Степень вовлеченности участников команды в принятие решений
Проводить ретроспективу можно в компаниях с различной корпоративной культурой, но нужно понимать особенности. Хочу познакомить вас с концепцией «лестницы вовлеченности». На этом примере мы можем увидеть, каким образом в различных корпоративных культурах принимаются решения. В некоторых командах, особенно крупных компаниях, все ключевые стратегические направления определяются «сверху вниз». Задача линейного руководства – ознакомить с этой стратегией своих подчиненных. Когда вы проводите ретроспективу в такой команде, все обсуждаемые решения должны быть синхронизированы с глобальной стратегией компании: нет смысла обсуждать идеи, которые из нее выбиваются, они не будут реализованы.
Если вы являетесь руководителем подразделения, вам необходимо понимать, что существует риск не внедрения решений, поскольку этого не позволяет политика компании.
В других компаниях, наоборот, отдел или подразделение имеют достаточную свободу в принятии решений. Единственные, с кем нужно согласовывать новые проекты, это смежные подразделения, с которыми вы работаете в тесной связке.
Или вы маленькая, но амбициозная команда, или ваше направление в составе крупной компании очень автономно, тогда вам позволено делать совершенно всё, что угодно. Абсолютно все решения, которые вы будете принимать, будут только на ответственности участников команды. В этом случае вы получите достаточно высокий уровень вовлечённости каждого из члена вашей группы: «Это в том числе мое решение, поэтому я готов (а) его реализовать с полной отдачей». У вас большая свобода
