руководители иногда попадают в ловушку ограничивающего мышления, сомневаясь в своей способности управлять. Помните, что ошибки – нормальная часть процесса обучения и роста. Позвольте себе учиться на своих ошибках и стремиться к развитию.
Будьте готовы к регулярному оцениванию и коррекции своего подхода. Ваша способность принимать фидбэк, развиваться и учиться будет определять ваш успех в роли руководителя.
Моя формула: нужно делать каждый день сотрудников лучшей версией себя, развивать их. Тогда деньги как обратная связь рынка вашей эффективности придут в ваш бизнес.
Какие еще бывают ошибки и как с ними справиться?
Одна из часто встречающихся ошибок – отсутствие увязки мотиваций разных отделов. То есть директор или собственник не подумал о конфликте интересов. И он может жить в этом неведении много лет – бывает, что десятилетия.
Сотрудничая с одной компанией, я наблюдал следующую картину: продажи стоят на месте уже долгое время, расходы растут, и, как следствие, падает прибыль собственника. Мы с командой начали разбираться. В начале пути столкнулись с классической историей: отдел продаж жалуется, что логисты везут не то, держат не то и не в нужном объеме на складе. Логисты говорят обратное: менеджеры не сообщают, что планируют продавать, в каком объеме и когда, просто прибегают – «завтра срочно нужно». Конечно, коммуникация была поправлена, а процессы выстроены. Но истинной причиной было не это, ведь, по моему мнению, директора по продажам и логистике могли бы сесть и договориться. И я задался вопросом: почему они этого не сделали до сих пор?
Ответ я нашел во время одного из совещаний, на котором присутствовал под конец месяца. Я обратил внимание на доводы обеих сторон. Директор по продажам пытался дотянуть план продаж и просил дополнительные машины. А директор по логистике парировал, что машин больше нет. После совещания я попросил у директора по продажам информацию по упущенным из-за непредоставления машин заказам за год. Он посмотрел потерянные (из-за отсутствия дополнительных машин) отгрузки по коммерческим предложениям и счетам и вывел сумму, равную планам продаж за 8 месяцев работы. После этого я попросил у обоих директоров системы мотивации и сверил их с бюджетом компании. Тут все встало на свои места. Для директора по логистике главное значение имели показатели по оборачиваемости склада и расходу на количество машин в месяц. От этого зависела его прямая мотивация; ему были безразличны показатели компании, прибыль собственника. Он имел свою зону ответственности, свой островок управления, поэтому спокойно отказывал отделу продаж, когда тот вырывал заказ у конкурентов и нужна была дополнительная машина. А директору по продажам, как вы понимаете, было неинтересно количество машин – ему нужно было продать с определенными показателями оборота и/или маржинальности. Как только мы объединили отдельные показатели (выделены в таблице зеленым), ситуация начала выправляться. Начался поиск решений общих
