дилером. Видимо, т. к. шоу-румыбыли рядом друг с другом, все МП подчинялись
одному начальнику, который руководил ими и
отвечал за работу с клиентами автосервиса.
Получается, руководил всеми приёмками.
Б) Механики, бригадиры и технические
специалисты располагались в большом
огромном цехе.
В) Команда сервиса каждого бренда имела свои
подъёмники, и их территория была условно
поделена. И в итоге в огромной ремзоне
находились команды сервисов всех брендов. В
каждой такой команде была смена (бригада) по
6—12 механиков, 1— 2 бригадира, 1 технический
координатор, 1 инженер по гарантии, и 1—4
различных технических специалиста. И каждая
из этих команд, то есть все, подчинялись одному
начальнику – начальнику цеха.
Г) В огромной ремзоне также был оборудован
склад, который работал на все бренд-сервисы,
но сотрудники склада подчинялись
отдельному начальнику.
Д) Колл-центр, – он имел своего руководителя, —
подчинялся в свою очередь руководителю,
заправлявшему МП во всех шоу-румах.
Е) Всеми вышеописанными подразделениями
руководил начальник на должности ТЕР-МЕН.
В такой структуре на весь цех приходился либо один, либо два бригадира. И в зависимости от того, какой механик свободен, тот или иной бригадир выстраивал и занимал ресурсы того или иного механика и выстраивал последовательность ремонта. То есть весь коллектив механиков приходился на двух бригадиров, и не было привязки конкретных механиков к конкретному бригадиру. Бригадиры были два равнозначных начальника для всех механиков. В принципе, такой подход давало вариативность и гибкость в построении планирования, в отличие от альтернативы, если бы за каждым бригадиром были закреплены только его конкретные механики. Но, с другой стороны, два разводящих на одном распределительно-командном посту зачастую сталкивались лбами.
В общем, получалось, видение начальников, сформировавших данную структуру, было таковым: МП должны уметь делать свое дело, и у них свой начальник, а в цехе там свои особенности, и там свой начальник и они должны уметь делать своё дело. Политика компании выходила следующей: были описаны все процедуры и порядок действий по каждой должности, и разделены зоны ответственности, чтобы каждый, условно говоря, жевал свою морковку.
В итоге бригадир должен был взаимодействовать с мастером-приёмщиком, и бригадир не подчинялся ни мастеру-приёмщику, ни тому начальнику, который руководил всеми МП. Бригадир и механики подчинялись начальнику цеха, который был главным над всеми командами механиков всех дилерских брендов.
Мастера-приёмщики принимали клиентов по Планировщику, всё было прекрасно оцифровано, и они вместе с клиентами отправляли их автомобили в чёрный ящик под названием сервис (цех, ремзона). И в этом цехе решение по приоритетам, срокам
