о них просить. Но всего этого бригадир и его команда в цехе не обязаны были делать. Зато постоянно прописывались новые и новые процедуры, чтобы по регламенту закрывать периодически возникающие новые нюансы.
Да, при таком подходе хорошо решалась задача определить, кто виноват. Но не очень хорошо решалась задача, что делать.
Далее по цепочке.
Менеджеры ОЗЧ, как и сотрудники склада, подчинялись отдельному начальнику ОЗЧ, а тот, в свою очередь, замыкался на начальника ОЗЧ всей территории, а этот, в свою очередь, уже на ТЕР-МЕНа. Последние работали по своему отдельному графику, и выстраивали его, исходя из собственной конъюнктуры отпусков и подмен друг друга. Поэтому МП не являлся начальником для рядом сидящего менеджера ОЗЧ и работал с разными менеджерами, т. к. у тех был свой отдельный график.
Мастер-приёмщик и сотрудники колл-центра, согласно процедуре записывали клиентов, и заполняли пустоты планировщика. После приёма автомобиля бригадир сам назначал исполнителя. Далее, весь состав бригады (смены) механиков был поделен на группы механиков.
Их, как правило, было три:
1) «ТО-шники»,
2) «агрегатчики»,
3) диагносты.
Но у некоторых дилеров было и 4 группы:
1) «ТО-шники»,
2) «Ремонт средней сложности»,
3) «агрегатчики»,
4) диагносты.
То есть механиков разделили по уровню квалификации и специфики проводимых диагностических работ и ремонтов. Например, «ТО-шники» – это механики, которые были не высококвалифицированные, и коэффициент по выработке у них был небольшой. И подразумевалось, что они могут делать простые работы – ТО, замену тормозных колодок и дисков и т. д. Но в то же самое время таких работ было много, и делать их можно было приноровиться быстро, компенсируя тем самым низкий коэффициент по зарплате, по сравнению с «агрегатчиками».
«Агрегатчики» – это уже более опытные и более квалифицированные механики, и по сравнению с «ТО-шниками», могли делать сложные работы, например, ремонт двигателя, раздаточной коробки, редукторов и т. д.
Ну а диагносты – это самые высококвалифицированные механики, которые делали самую сложную и высокоинтеллектуальную работу: диагностику и постановку диагноза, а так же все работы, связанные с электрикой.
И в зависимости от поступившей проблемы автомобиля, или комплекса жалоб на одном автомобиле, бригадир выстраивал порядок и ход диагностики и ремонта, и планировал работу цеха.
И у многих автодилеров такая схема организации до сих пор существует. Но, по моему убеждению, она имеет право на применение только в одной парадигме, которую я опишу ниже.
Кратко про самые частые трудности приведённой в качестве примера структуры. Почти всегда автомобиль приезжал в цех во время
