показателей с уровнем показателей других орга–низаций;
– оценить, дают ли начатые (или уже завершенные) проекты какой–либо результат или возможен ли результат в будущем;
– основываясь на этом, оценить, какими инструментами стоит пользоваться в будущем для совершенствования.
Смысл вышесказанного заключается в одной фразе: “Нельзя управлять тем, чего нельзя измерить”».
Комментарии: нельзя управлять, не имея обратной связи, т. е. данных о том, как проходит процесс. Необходимо определить, какие показатели характеризуют эффективность системы управления.
В своей книге «Управление бизнес–процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов» Д. Джестон пишет [2]:
«…руководство верхнего звена должно отвечать за процессы от начала до конца, а руководители среднего звена – за отдельные их составляющие. Ключевой характеристикой линейных руководителей является то, что они – хозяева процессов. Перечислим типичные обязанности, связанные с владением процессами:
– определение целей (задач) и показателей, которые увязаны с целями и нормативами – эти нормативы нужно разбить на ежедневно или еженедельно измеряемые показатели для постоянного мониторинга и управления;
– доведение целей, показателей и нормативов до исполнителей процессов, при необходимости обеспечивая вознаграждения и стимулирование;
– мониторинг и управление комплексом нормативов; необходимо убедиться, что цели и показатели остаются точными и значимыми;
– мотивирование персонала для превышения им целевых нормативов и работы по устранению нарушений в процессах;
– поощрение персонала на выявление «узких мест» и возможных улучшений про–цессов».
«Можно выделить три категории таких линейных руководителей по их основной сфере деятельности:
– оперативные (операционные) менеджеры работают с четко определенными процессами и увязанными целевыми показателями. Их участие заключается главным образом в перераспределении людских ресурсов (например, выделении большего или меньшего числа сотрудников), а также в решении операционных проблем (например, исправлении ошибок в результате процессов);
– тактические менеджеры занимаются совершенствованием процессов;
– стратегические менеджеры работают с бизнес–моделью и связанными с ней процессами».
Д. Джестон указывает: «Иногда стратегия организации не принимается во внимание в бизнес–процессах. Ниже приводятся причины такого положения и обсуждаются выводы, к которым мы пришли по результатам собственных исследований и накопленного опыта:
1. Нет специально сформулированной стратегии. В большинстве случаев имеется неявно обозначенная стратегия организации или предприятия, при этом в принципе
