имеют количественное измерение, а полученные социальные эффекты подтверждаются определенными цифровыми значениями, соответственно, достаточно сложно измерить эффективность таких решений. Недостаточная формализация со стороны государства уровня социальных и финансовых целей на долгосрочную перспективу, а также их определенная разнонаправленность затрудняют целеполагание государственных (муниципальных) предприятий и как следствие является существенной преградой при разработке их долгосрочных стратегий развития.
При этом определение целей предприятия является одной из сложных и трудоемких стадий управленческого процесса, что объясняется необходимостью учета большого числа факторов, определяющих внутреннюю и внешнюю деловую среду функционирования.
Во всем мире бюджетирование представляет собой метод проектирования будущих значений финансовых отчетов, при котором каждая их статья находит ответственное лицо за достижение запланированного результата. Переход из одной точки в другую означает изменения прибыльности, платежеспособности и экономического потенциала предприятия. Поэтому оно должно четко позиционировать и «видеть себя» в этих финансовых координатах, планируя свои перемещения в будущем и их последствия, находя приемлемые соотношения.
В отечественных же компаниях бюджетирование носит сугубо фрагментарный характер. И это никак не позволяет эффективно управлять финансами, прежде всего, движением денежных средств, принимать точные и взвешенные в финансовом отношении управленческие решения.
Разрабатывая систему бюджетирования на государственных (муниципальных) предприятиях, целесообразно связать ее с системой мотивации. Практика показывает, что люди работают эффективнее, когда им выгодно выполнить поставленную перед ними задачу, чем в случае, когда их просто заставляют это сделать. Поэтому при постановке бюджетирования необходимо выстроить систему ключевых показателей компании и определить набор ключевых показателей для подразделений компании. Построив такую систему, можно будет планировать прибыль компании и четко понимать, что каждому подразделению нужно сделать, чтобы достичь уровня запланированной прибыли. Затем в зависимости от достижения плановых показателей мотивировать сотрудников подразделений. То есть должна быть сделана такая система, когда достижение плановых показателей было бы выгодно и подразделениям, и компании в целом.
Система мотивации важный – элемент, но не менее важным является система контроля. Бюджетирование – это не только планирование, это и учет, и анализ, и контроль выполнения решений и финансово-экономических результатов компании и подразделений. Имея систему контроля, предприятие в целом и подразделения смогут оценивать эффективность своих решений и накапливать успешный опыт, делая соответствующие выводы на будущее.
1. Жилина Е. А. Международный
