своих ошибок вызывает больше доверия и помогает завоевать уважение своих коллег.
Таким образом, вы создадите дух доверия, и главное – ваши подчиненные не будут сомневаться и опасаться, сообщая о своих ошибках. Тогда у вас будет возможность своевременно отреагировать, пока еще не слишком поздно!
Ошибка: возможность самосовершенствоваться
Превращение ошибки в обучающую ситуацию вовсе не означает, что нужно продвигать обучение путем ошибок (это будет стоить дорого).
Отработать ошибку – значит отыскать ее глубинные причины с целью улучшения будущей деятельности. Это значит – осуществить с вашим подчиненным коррективные действия, которые станут для него уроком.
Научите ваших сотрудников извлекать выгоду, воспользоваться вашим опытом, благодаря чему и работа станет продуктивнее, и они будут вам благодарны.
Пример возможного подхода
Когда ошибка обнаружена:
1. Выслушайте сотрудника до конца.
2. Найдите вместе с ним меры, способствующие ограничению и уменьшению последствий ошибки.
3. Проанализируйте глубинные причины ошибки:
• идет ли речь о технических причинах (материал, оборудование…),
• идет ли речь о структурных причинах (организация, плохо определенные функции),
• идет ли речь о человеческом факторе (компетенции, мотивация).
4. Реализуйте превентивный подход, чтобы предотвратить повторное возникновение проблемы в будущем. Решения находятся и проверяются путем тестирования.
Этот метод позволяет человеку, совершившему ошибку, загладить свою вину и, главное, спокойнее пережить ситуацию.
Как проводить беседу такого типа?
1. Напомните об ошибке: констатируйте факты.
2. Объясните последствия ошибки.
3. Уточните цель беседы (избежать повторения ошибок такого типа).
4. Соберите конкретные факты и их описания.
5. Найдите подходящее решение для глубинных причин ошибки (в сотрудничестве с подчиненным).
6. Подведите итог беседы:
– напомните о решении,
– убедитесь в согласии подчиненного,
– укажите на позитивные последствия применения вашего совместного решения.
Глава 4. Оценка результатов и поощрение продуктивности
Проведение переговоров об оценке продуктивности не является самоцелью. Это управленческое действие обретает смысл, лишь когда проводится в рамках системы оценивания, само по себе являясь инструментом управления кадровыми ресурсами компании. Именно поэтому предварительно во вступлении к главе, посвященной проведению переговоров такого типа, мы изложим свою точку зрения на понятие оценки.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст
