в своей книге «Seeing Whats Next», где предлагается трехступенчатая методология анализа существующих технологических возможностей для выявления «подрывного направления».
Десять лет профессор Кристенсен изучал причины, по которым крупнейшие компании, мировые лидеры в своей отрасли стремительно теряют свои доминирующие позиции, утрачивают свое первенство, когда на рынке появляются новые технологии. И речь не идет о компаниях с бюрократической структурой управления, где отсутствует нормальное планирование, недостаточно новых компетентных людей в руководстве или которые просто преследуют неудачи. Как раз наоборот, Клейтон Кристенсен изучал деятельность сильных, зрелых компаний, возглавляющих списки самых всевозможных рейтингов и номинаций. Эти компании хорошо знали своих конкурентов и были прекрасно осведомлены о новых разработках и технологиях. Они чутко реагировали на настроение своих потребителей, инвестировали в развитие новых технологий, добивались высоких темпов роста прибылей и все-таки утратили свои главенствующие позиции на рынке. Независимо от отраслевой принадлежности, в быстро или медленно развивающейся сфере бизнеса, в области производства товаров или услуг – всюду подобные события происходили по очень похожим сценариям.
Кристенсену удалось обнаружить закономерности развития этих событий, и его многолетний труд увенчался весьма стройной теорией, в основу которой он положил понятие «подрывная технология». Мы не будем здесь приводить полное изложение этой теории, для этого достаточно прочитать его книгу «Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании». Остановимся лишь на основных положениях этой теории.
2.6. «Подрывные» и поддерживающие технологии
Согласно выводам Клейтона Кристенсена, «подрывные» технологии зарождаются именно в хорошо управляемых компаниях, но сама практика «правильного» менеджмента, благодаря которой компании становятся лидерами в своей области, мешает им в дальнейшем разрабатывать эти технологии. Практика менеджмента таких компаний всегда направлена на то, чтобы они:
• чутко реагировали на настроение потребителей;
• направляли ресурсы на разработку новых технологий, которые положительно оценивались бы потребителями;
• принимали решения исходя из критериев более высокой прибыльности;
• ориентировали свой сбыт на крупные рынки.
Поэтому в таких компаниях перераспределение ресурсов всегда происходило в пользу поддерживающих технологий, а не «подрывных». Именно поддерживающие технологии всегда направлены на видимое улучшение существующих характеристик товаров. Эти технологии дают больше прибыли в данный момент, позволяют проникать в верхние секторы рынка, они всегда выигрывают в борьбе за внутренние финансовые и человеческие ресурсы компании. Совсем иначе выглядят «подрывные» технологии
