турист»
Рис. 11. Дивизионально-региональная структура компании «Веселый турист»
В каждый конкретный момент вид организационной структуры определяется сочетанием объективных и субъективных обстоятельств, т. е. внутренняя структура не остается стабильной в течение всей жизни организации, потому что меняются объем производства, ассортимент, ареалы реализации продукции и другие объективные обстоятельства.
Рассмотрим изменения организационной структуры на примере японской компании «Мацусита». В ХХ в. она принадлежала к наиболее высокоорганизованным и умеющим приспосабливаться к изменениям внешней среды. Господин Мацусита за время управления им компанией неоднократно менял ее организационную структуру в зависимости от требований повышения конкурентоспособности. Он одним из первых в мире наряду с американскими практиками бизнеса задумался над недостаточной эффективностью функциональных структур при широком ассортименте производства и в быстро меняющихся условиях рынка. В 1933–1936 гг. он перестроил компанию «Мацусита» по продуктовому принципу, что позволило ему сохранить управляемость компанией и в то же время реализовать преимущества относительно небольших предприятий. Идея создания отдельных подразделений привлекала его тем, что позволяла иметь по каждому виду продукции управляющих, обладающих знаниями по всем вопросам, связанным с этой продукцией, и несущих полную ответственность за производство, сбыт и научно-исследовательские и конструкторские разработки. Другие преимущества продуктовых подразделений – обеспечение реальной ориентации каждого из них на конкретного потребителя, а также возможность получения служащими организации более высокой квалификации применительно к данному продукту.
Таким образом, по его мнению, продуктовая система построения компании способствовала повышению ее конкурентоспособности и особенно положительно влияла на подготовку кадрового состава генеральных управляющих, которые рассматривались им как главное условие эффективной работы. Он отчетливо видел недостатки дивизиональной системы, которые состояли в стремлении отделений к независимости, в возможности несбалансированного развития отдельных частей компании и снижении уровня контроля, что приводит к затруднениям в кооперации между отделениями фирмы. Господин Мацусита также считал, что существует возможность преодоления трудностей, которые могут возникнуть в процессе увеличения объема и завоевания новых рынков. Поэтому ряд стратегически важных функций были сконцентрированы в штабных подразделениях. Существовала централизованная система учета и должности главных контролеров, отвечающих за определенные отделения фирмы; финансовые ресурсы отдельных подразделений поступали в единый банк и расходовались на развитие подразделений в соответствии с интересами фирмы в целом; была централизована функция управления кадрами, что обеспечило единую жесткую кадровую политику, подкрепленную системой переподготовки кадров.
