метод работы;
● проведение организационно-структурных инноваций;
● реализация операционного инновационного маркетинга: подготовка продукта к рынку, организация сервиса и поддержки продукта;
● реализация операционных инноваций: работа с текущими разработками и проведение изменений.
Исходные условия для начала внедрения инновационных проектов обычно крайне неблагоприятны, так как организации больше думают не о развитии, а о выживании в сегодняшней ситуации. Только нацеленность на постоянное развитие позволит организации успешно конкурировать на рынке сегодня и в будущем. Именно это и требуется осознать.
Для проведения операционных изменений достаточно менеджера, назначенного администрацией с целью планирования, организации и контроля работ по проведению изменений. Стратегические изменения требуют лидера, способного объединить и вести участников сложного и непредсказуемого инновационного процесса. Только лидер может выдвигать далеко не очевидные (порой парадоксальные) и единственно возможные решения в тупиковых ситуациях, только ему в этих случаях могут поверить люди. Лидер способен выдвигать, поддерживать и развивать новые идеи и концепции их реализации, опираясь на возможности и потенциал сотрудников, на знания и предвидение состояния внешней среды. Помимо целей и подходов к их ресурсному обеспечению лидер определяет принцип построения структуры новой организации, ее ключевые позиции, на которые подбираются локальные лидеры, способные возглавить свой участок, работать в команде и продвигать дело в координации с другими подразделениями и исполнителями, сообразуясь с интересами организации в целом. Соответствующие руководители подбираются исключительно по деловым качествам, исходя из намеченной структурной схемы. Для успешной инновационной деятельности предприятие должно встроить предпринимательство в свою систему и выявлять собственных сотрудников с предпринимательским потенциалом. Отсутствие команды высшего руководства – причина неудач многих организаций, особенно инновационных. При создании такой команды необходимо следующее:
● определить ключевые виды деятельности, те специфические области, от которых зависит успех предприятия (две присутствуют всегда – управление финансами и людьми);
● определить, что каждый из ключевых сотрудников фирмы делает хорошо;
● выявить, кто лучше всего подходит для деятельности в каждой определенной области и может взять на себя ответственность на данном участке работ;
● в каждой ключевой области установить цели, задачи и сроки их достижения;
● окончательную ответственность несет руководитель проекта, поэтому он должен обеспечить себя необходимой информацией.
При функциональном управлении функции и ответственность средних руководителей и исполнителей часто жестко расписаны. Они чрезмерно нагружаются ответственностью, но не обладают достаточными
