во главе чего-то нового, как только решено, что оно заслуживает внимания, и инновационная команда создается вне существующих структур, как автономное подразделение, обособленное от текущих операций.
Обособленным должен быть и инновационный бюджет. В первую очередь потому, что подходы к формированию текущего и инновационного бюджетов различны. В текущем производстве вопросы к формированию бюджета: «Нужно ли нам это?» и «Можно ли без него обойтись?». Если ответ: «Да, нам это нужно», то неминуем следующий вопрос: «Каков минимальный уровень ассигнований на поддержание данной работы?». В инновационной деятельности вопросы следующие: «То ли мы делаем?» и если ответ положительный, то «Каков максимум способных людей и ключевых ресурсов, который можно продуктивно включить в работу на данной стадии?».
Чтобы избежать сопротивления со стороны финансового руководства, расходы на инновационные проекты должны включаться в отдельный бюджет. На первых этапах инновация требует только инвестиций и не дает прибыли. Она портит финансовые показатели обычных подразделений. Только после выведения на рынок в коммерческих размерах и успешных продаж в течение двух и более лет она может быть включена в бюджет текущей деятельности.
Оплата усилий инновационных подразделений содержит противоречия: с одной стороны, нужны способные люди, которым необходимо хорошо платить, с другой – результаты известны будут только через несколько лет. Для решения проблемы изобретаются методы, побуждающие людей работать за скромное вознаграждение, пока результаты не достигнуты, с обещанием большой награды в будущем. Компенсация должна соответствовать экономической реальности инновационного процесса, в котором риск велик, а награда в случае успеха огромна. При этом легче определить, чего делать не следует, чем дать позитивные рекомендации.
Необходимо помнить, что люди, берущие на себя ответственность за решение инновационной задачи, рискуют. Обещание большой награды сковывает компанию. Предприятие-наниматель должно разделить риск и гарантировать возможность возвращения на прежнее рабочее место, с прежней оплатой. Нельзя награждать за неудачу, как и нельзя наказывать за неудачную попытку.
Инновационная деятельность требует жесткой самодисциплины. Менеджер лишен обратной связи – от результатов к усилиям и инвестициям. Существует искушение вкладывать средства в перспективную инновацию без всяких результатов. Поэтому важно продумать, чего ожидать и когда. И иметь в виду три вопроса: «Какова вероятность успеха?», «Каков риск неудачи?», «Каковы необходимые усилия и расходы?». Ожидания могут меняться под влиянием событий. Но если нет промежуточных результатов, прогресса, то инновация становится неуправляемой. Важно уметь предугадать момент прекращения работы над инновацией, не дающей желаемых результатов. Если реальность не соответствует высоким ожиданиям, необходимо прекратить вкладывать силы и средства.
