process management BPM», ACM Press, 2009
Scheer, A.W.; Abolhassan, F. et.al. (Editors) «Business Process Automation», Springer-Verlag, 2004
Sinur, J. «Leveraging the Three Phases of Process Evolution», Process World 2004, Gartner, Inc. Presentation, 2004
Spanyi, A. «More for Less: The Power of Process Management», Meghan-Kiffer Press, 2006
zur Muehlen, M. «Workflow-based Process Controlling. Foundation, Design, and Application of workflow-driven Process Information Systems», Logos, 2004
Vom Brocke, J.; Rosemann, M. «Handbook on Business Process Management: Strategic Alignment, Governance, People and Culture», Springer, 2010
Глава 2
Управление бизнес-процессами
Вступительное слово: Джанель Хилл (Janelle Hill), вице-президент, Gartner Inc.
Взгляд Gartner на BPM
В основе прогресса корпораций, отраслей и экономик в течение последних ста лет лежат достижения в управлении процессами. Приверженность процессам и качеству изменила судьбу послевоенной Японии, показав тем самым, что улучшение процессного управления способно обеспечить экономическую мощь.
В 2011 г. мы находимся в начале новой эры процессного мышления – периода, который, по мнению Gartner, будет характеризоваться процессами, адаптирующимися к меняющимся бизнес-условиям[29]. В представлении Gartner, операционное совершенство больше не должно измеряться только внутренними показателями, ориентированными на производительность. Вместо этого ключевые принципы BPM подчеркивают значимость прозрачности, подотчетности и способности адаптироваться как предпосылок непрерывной оптимизации и способов справляться с изменчивостью глобального бизнес-окружения.
Чтобы адекватно ответить на эти вызовы, организация должна развивать способность предвидеть меняющиеся потребности рынка и клиентов и реагировать на эти изменения. Учитывая частоту появления событий, оказывающих радикальное влияние на глобальную экономику, бизнес стремится стать более адаптивным. Но, несмотря на то что BPM использует мантру «адаптивность бизнеса»[30] уже 10 лет, лишь немногие организации действительно достигли этой цели. Хотя лидеры в области BPM восприняли культуру непрерывного усовершенствования и все чаще вносят изменения в свои процессы, все же их процессы проектируются без прицела на постоянные изменения. Внесение изменений по-прежнему остается делом сложным и зачастую требует глубоких технических познаний. Адаптивность процессов чаще определяется цикличностью развития IТ, а не темпом, задаваемым бизнесом.
Недостаточный прогресс в этой области объясняется многими причинами. Одна из них – только немногие организации выявили у себя процессы, которые действительно нуждаются в большей адаптивности. Лишь немногие руководители бизнеса задаются, например, такими вопросами.
• Что в нашей работе должно сигнализировать о необходимости вмешательства в операционные процессы? Как мы можем осуществлять мониторинг этих сигналов?
• Какие события (внутренние и инициируемые извне) должны побудить нас изменить порядок работы?
• Какие аспекты работы особенно нуждаются в пересмотре и насколько часто?
• Кто должен принять решение о целесообразности внесения изменений и о том, что конкретно надо изменить?
• Как мы можем оповестить о желательности изменений и убедиться, что они реализованы?
• Как мы узнаем, что внесение изменения достигло желаемых целей? И если цели не достигнуты, можем ли мы легко отменить внесенное изменение?
Далее наши
Operationally resilient processes
Business agility
