уровне управления и ввести новые ценностные координаты, ранее не заложенные в ценностный кодекс команды. В некоторых ситуациях при возникновении деструктивного эмоционального конфликта самый лучший способ продажи идеи – вместе с человеком пройтись от начала до конца в вопросе и договориться.
Здесь речь не идет о компромиссах, потому что тогда ты чем-то жертвуешь. А вот разобраться бывает полезно. Иногда руководителя так критикуют, в том числе и подчиненные, что он порой может и поменять решение. Подчиненные говорят: «Шеф, ты же серьезный менеджер, принял решение – стой до конца». В этом случае необходимо комментировать ситуацию. Ведь решения руководителя всегда сообразны конкретным интересам. Если поменялись интересы, это должно быть понятно для всей команды. А если личный интерес руководителя ситуативен и он ставит его выше интереса команды, то уточнение целей позволит ему не допустить ошибку, способную подорвать эффективность и мотивацию команды в перспективе. «Вопрос должен ставиться не по принципу “кто прав ” а по принципу “что правильно”». Именно поэтому желание отдельных руководителей среднего звена взять все на себя может быть симптомом зарождающегося неэффективного управления. Симптомом, который требует «оперативной постановки диагноза и профилактических мер со стороны топ-менеджмента», в том числе с использованием околорадикальных мер, как в следующем диалоге.
– Автандил Эропортович, боюсь, нам придется с вами расстаться.
– Как? Почему? План мы выполняем. База растет. Выручка на уровне, и с маржой все в порядке.
– Дело втом, что вид у вас утомленный, растерянный, напряженный, а у ваших подчиненных – веселый и беззаботный, а должно быть наоборот!
Раньше я ставил выше всего субординацию и дисциплину, сейчас на первое место ставлю мотивацию. Если задуманное наказание сотрудника сегодня снизит его мотивацию завтра и это отсрочит получение результата, то следует два раза подумать, прежде чем применять его в первоначально кажущемся верным виде. Возможно, есть другой вариант, который и поддержит дисциплину, и сохранит или повысит мотивацию.
Совет лидера с командой – это следующий уровень фундамента командной эффективности. В обсуждении проблем и решений появляются новые вводные, неочевидные для лидера. Надо не бояться заново обсуждать, если чувствуешь, что эти новые вводные меняют картину. Надо иметь в себе силы обсуждать вопросы и приходить к общему решению, даже если кажется, что это подрывает авторитет. Уточняя мнение сотрудников, еще ни один руководитель не был свергнут командой. Напротив, игнорируя мнение команды и даже ее отдельных игроков, вы рискуете своим авторитетом. Как утверждал Марк Осборн, «в командной работе молчание не является “золотом”, оно убийственно».
Разумеется, бывает, что команда объединяется против лидера в каком-то решении. Что делать в этом случае? Команда,
