способ использовали даже крупные компании с тысячами сотрудников – и получали много пользы. От прояснения того, как же они работают, устранения множества дыр и «кривизны» в своих процессах.
Раскройте наиболее крупные шаги своего процесса из прошлого задания как подпроцессы («мартешки») на один уровень вглубь.
Удобно делать это маркерами на флип-чарте. Итоги потом переносят в компьютер, например в Microsoft Word или Excel. Но иногда нужно идти еще глубже.
3.3.3. Копаем глубже. SIPOC и «Клиент-поставщик»
К восьмому изданию. Наверное, когда я писал первую версию этой книги, я был перфекционистом[110]. И я питал иллюзии, что все такие ☺. Однако время и новый опыт расставили все по своим местам.
Сейчас в наших консалтинговых проектах мы далеко не всегда используем методику SIPOC, описанную в этой главе. Она глубока и прекрасна, но сложна и избыточна для большинства людей и команд. По крайней мере на том уровне зрелости, на котором они обычно начинают внедрять процессный подход. Причем это касается даже «продвинутых» ИТ-компаний и руководителей, окончивших MBA. Потому что теория – это одно, а жизнь – другое. Так, если огород на даче можно вспахать при помощи соседа дяди Васи или работника Ильяса, не нужно покупать для этого новейшие технические средства – это неразумно и нерентабельно.
Как правило, в большинстве организаций на несколько лет хватает инструментария, описанного выше. Хотя, конечно, бывают случаи, когда методика SIPOC и лежащая в ее основе концепция «клиент-поставщик» действительно нужны, а люди к ним – готовы.
Только, пожалуйста, не ныряйте в SIPOC как в омут с головой – утонете. Примеров немало. Сначала опишите процессы на верхнем уровне, как мы с вами разобрали. Протестируйте их, внедрите, получите результаты. Поживите с этим какое-то время – чтобы прижились обновленные процессы и привычка по ним работать. А вот уж потом, если будет нужно…
Тем не менее, я советую вам изучить эту главу сейчас – в ней много мыслей, которые раньше-позже принесут вам большую пользу.
Дальнейший текст этой подглавы я сохранил почти в первозданном виде[111].
Общая схема процесса, которую мы сделали, достаточно для многих целей. Однако это довольно грубая модель, и есть много важных нюансов, которые она не учитывает. Поэтому сейчас углубимся в более детальный анализ процесса.
Пример 45. Василий Торопин, менеджер компании «Вымпелком» («Билайн»): «Одно из основных ноу-хау – степень детальности описания процессов. Этим делом можно увлечься и парализовать работу: вместо дела – описание процессов. Золотая середина, поиск разумной достаточности – вечная тема в любом деле, и в особенности в этом!»
Для этого нам понадобится некоторая методология, т. е. подход к описанию и анализу процесса. А также нотация, т. е. способ его отображения.
Для описания бизнес-процессов в мире разработаны десятки методологий, каждая из которых позволяет отобразить те или иные
От англ. perfect – совершенный. А перфекцинист – тот кто стремится к совершенству.
Напоминаю, что новая версия методологии подробно изложена в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум.»
