дилемма. С одной стороны, без формальных документов нельзя: именно в них описана архитектура вашей компании. С другой – это лишает бизнес мобильности. Раньше руководитель принимал решение – и тут же оно воплощалось в жизнь. А теперь надо сначала все обдумать, согласовать, внести изменения в документацию. Для многих ярких лидеров – это как серпом по самому важному месту. ☺
Выход – в создании максимально компактной документации, которую всегда поддерживают в актуальном состоянии. Руководители и сотрудники действительно используют ее в своей повседневной работе.
Например, на рабочем месте каждого сотрудника находятся краткие (в 1–2 страницы), понятные, актуальные схемы тех процессов, в которых он участвует. И все – никаких тебе должностных инструкций![149]
Если же описание вашего бизнеса – это многотомный труд, лежащий в сейфе у директора, то грош ему цена. Именно так часто происходит с документацией, которая разрабатывается в компании при создании системы менеджмента качества (СМК) на базе стандарта ИСО 9001. В итоге полезнейшая вещь оказывается пустой формальностью.
Для создания и ведения в компании документации перво-наперво надо определить, кто в компании будет за это отвечать. Такой человек нужен и в том случае, если в выстраивании системного бизнеса вам помогают внешние консультанты. В наших проектах с клиентами я всегда настаиваю на его назначении. Без него данная работа раньше-позже сходит на нет[150].
По сути, этот специалист держит в своих руках архитектуру вашего бизнеса. Да-да, это не «просто бумажки», а модель вашего бизнеса! И как качество автомобиля зависит от его конструкции, так и успешность бизнеса зависит от того, как он спроектирован.
В некоторых крупных компанях это выделенный человек («главный архитектор»[151]) или даже подразделение. А порой руководство поделено на «касты»: методологи и оперативные управленцы. Методологи, которые занимаются развитием бизнес-процессов и т. п., в корпоративной иерархии стоят на ступеньку выше управленцев. Хотя, на мой взгляд, это порождает много проблем. Подумайте, каких – это важный вопрос.
У наших клиентов за архитекторскую работу в компании отвечает сотрудник, который совмещает ее со своей основной деятельностью. Хорошо, если это кто-то из наемных руководителей. Желательно, чтобы он был в достаточно высоком статусе, например, вице-президента, директора по развитию, советника первого лица. Чтобы пользовался большим авторитетом в коллективе. Чтобы он долгосрочно «горел» идеей навести порядок в бизнесе.
У «главного архитектора» должно быть достаточно времени и сил на то, чтобы руководить поддержанием и развитием модели бизнеса. Также он должен обладать хорошим системным мышлением и навыками общения: ведь ему предстоит не только «рисовать схемы», но и получать информацию у коллег, доносить до них новые процессы и другие изменения. Зачастую – предотвращать и преодолевать
См. п. 8.3.3 «Условия успешной работы с внешними консультантами».
См. главу 19 «Законодательная и исполнительная власть в компании» в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить».
