на сколько изменились цены на ваши продукты категории А за минувший год. Допустим, на 10%
Однако я еще знаю, что моя компания сама по себе имеет тенденцию роста в следующем году на 5%. (Это то, что будет с ней происходить, если количество клиентов категории А будет постоянным. Значит, ее продажи будут изменяться вместе с запросами постоянных целевых покупателей. Посмотрите, на сколько они возрастут (надеюсь) в количественном выражении и затем переведите их в стоимостные.)
Следовательно, если тенденции на этом рынке сохранятся, то наша компания может рассчитывать на рост дохода в 3% +2% +4% +5% +10% +5%= 29%. Вот каковы реальные возможности для роста. (Будь моя воля, я бы округлил до 25%, а не до 30%. Отгадайте, почему. Подсказка: правила математики здесь ни при чем.)
И любая плановая цифра, существенно отличающаяся от названной, – это «хотелка», скорее всего, обреченная на неудачу. Не надо быть ясновидящим, чтобы понять, что при таких ресурсах вы не дадите 50, 60 или 80% прироста объема продаж. Может быть, 30%, может, при очень удачном (!) стечении обстоятельств, 35%. Но вряд ли больше.
Отвечаю на незаданный вопрос: «Что же делать, если руководитель (генеральный, президент, акционеры) требует значительно большего роста?» Вариантов несколько. Во-первых, попытаться убедить начальника, что при имеющихся ресурсах эти планы – фантазия. Во-вторых, попытаться «выбить» дополнительные ресурсы. Если первые два способа не срабатывают, остается третий: сознательно брать на себя заведомо невыполнимые обязательства в надежде на будущее снисхождение руководства. Либо, отдавая отчет, кто будет крайним за невыполнение задуманного плана, сменить себе руководителя.
Понятно, что все наши оценки, как и любые попытки заглянуть в будущее, не могут быть абсолютно точными. Понятно, что мы не ясновидящие. Но такой подход более обоснован. Мы не просто говорим: «Вот бы нам процентов на 80 увеличить объем продаж», а оцениваем вполне конкретные данные. Естественно, мы можем ошибиться, и прирост от рекламы будет всего 2%. Зато можем ошибиться и в оценке отдачи филиала, скажем, реальный прирост будет 6%. И таким образом, получается более сбалансированная ситуация.
Еще раз повторюсь: нужно исходить из того, что мы можем сделать, а не из того, чего хотим.
Я бы вам советовал идти от частного к общему, а не от общего к частному. Почему-то в книжках все время пишут: надо поставить цель и наметить пути ее достижения. А если это невозможно? Тогда бесконечный цикл. Я планирую 90% рост продаж. И должен что-то сделать для того, чтобы увеличить план на 90%. Начинаю расписывать. Что я могу сделать, какие мероприятия могу провести. У меня не получается 90%? Тогда как? Мне говорят – 89%. Я прописываю, у меня не получается. И так до бесконечности.
Все равно, получив вот эти исходные условия, я оценю ситуацию и скажу: господа, только 29%. Даже не 30%, простите. Мало ли, чего я хочу. Я очень хочу производить больше, чем Новолипецкий металлургический комбинат.
