о том, как у него дела, и просто пообщаться. А порой и подсказать что-нибудь из компьютерной области. Мне коллеги регулярно приводят постоянный довод – «при таком отношении пользователи сядут нам на шею». Все это страхи и совершенно не рыцарский подход. У нас от этого не убудет, а общий рейтинг подразделения повысится.
Часто и премиальный фонд, и лояльность к нам руководства очень сильно зависят от оценки нашей деятельности. Да и самому приятно работать, понимая, что в твоей памяти ничего не теряется и пользователи довольны. Это даст возможность сосредоточиться на сложных рабочих проектах. Умение строить с ними отношение поможет более спокойно относиться к своим промахам и невозможности быстро удовлетворить запросы всех. А это крайне полезно.
Главное тут – не путать понятия. В среде «продажников» бытует формула «Клиенты – наше всё». Но для айтишников это не совсем так. Нельзя ни на минуту забывать разделение заказчика и пользователя (посмотрите, как описываются эти понятия в том же словаре ITIL и в чем существенная разница). Поэтому ошибочно во главе действий вверенного подразделения ставить желания и потребности рядовых пользователей, которые на самом деле играют только вспомогательную роль. В гонке за прибылью они могут требовать от ИТ создавать различные правила на файерволах, которые идут вразрез общим правилам безопасности, пренебрегать установкой антивирусов. Такой список можно еще продолжать. И в таких ситуациях самым сложным для нас будет сохранить баланс.
Вот и все.
Хотелось обратить внимание на то, что с опытом у нас пропадают эмоции. С годами мы становимся мудрее, и пыл огня в душе становится сдержаннее. Рабочие процессы перестают оказывать влияние на духовное состояние, душа требует встряски или перемен, позволяющих по-новому испытывать эмоции. Руководитель, который поддался искушению и в своем подходе к работе опирается исключительно на механическое повторение матриц предыдущего опыта, обречен на провал. Но, не вкладывая эмоций в то, что ты делаешь, невозможно будет требовать обратного подхода от подчиненных.
Мой опыт показывает, что с бамбуковой палкой долгосрочных целей руководителю не достигнуть, и качество выполняемых операций сотрудниками будет находиться на определенном усредненном уровне. Четкого неисполнения обязательств не будет, и обоснованные претензии предъявить не сможете. Все как бы в рамках регламентов, правил, но все равно положительной эмоциональной составляющей во всем, что происходит вокруг, не хватает. Все выполняется как бы спустя рукава, без оглядки на будущее и воздействия на соседние процессы и службы.
Но где взять ориентиры в рабочей среде сначала себе, а потом подчиненным? Для ИТ-руководителя просто хорошо работать «с 9 до 18» неправильно и недальновидно. И жизненно необходимым становится еще некое духовное наполнение этого процесса. Понимание и преданность миссии компании, соблюдение корпоративного кодекса и духа компании,
