позмагатися, перемогти суперників або доскочити сприятливого конкурентоздатного становища. Вони не ставили собі за мету перевершити конкурентів. Вони мали запропонувати якісний стрибок у цінності, і це уневажнило конкуренцію. Наголос на запровадженні новацій у цінності, а не настанова проти конкурентів спонукає компанії кидати виклик усім чинникам конкурентної галузі й не вважати, буцімто конкуренція пов’язана з цінністю покупця саме тому, що вона є дієвою.
Таким чином, стратегія блакитного океану розуміє значення стратегічного парадоксу, з яким стикається чимало організацій: що більше вони зосереджені на подоланні конкуренції, а також прагненні позмагатись і вразити своїми перевагами, то дужче, хай як це парадоксально, уподібнюються до своїх конкурентів. Стратегія блакитного океану відповідає на це: покинь зважати на конкуренцію. Зосередься на новації цінності, і нехай конкуренція подбає за тебе.
Структури галузі немає; їй можна надати форму. Царина стратегії вже давно передбачала, що існує структура галузі. Якщо структуру галузі вважають за сталу, фірми змушені будувати свої стратегії, засновані на ній. І тому стратегія, як це зазвичай буває на практиці, починає з аналізу галузі – я маю на увазі аналіз п’яти сил або його далекий попередник SWOT-аналіз,[3] – коли стратегії випадає порівнювати переваги й ґанджі компанії з можливостями й загрозами у наявній галузі. Тут стратегія мимоволі стає «безглуздою грою», коли успіх однієї компанії означає втрату іншої, бо ж фірми пов’язані наявним ринковим простором.
Стратегія блакитного океану, натомість, показує, як стратегія може формувати структуру на користь організації задля створення нового ринкового простору. Вона спирається на уявлення, що згідно з ним меж ринку і структури галузі немає і їх можна відбудувати через дії та думки гравців галузі. Як свідчить історія галузі, нові ринкові простори створюються щодня й змінюються завдяки уяві. Це доводять постачальники, бо ж здійснюють закупівлі в альтернативних галузях, не дозволяючи собі замикатися в когнітивних межах, які їм накидають самі галузі, або відмовляючись визнавати ці межі. І фірми доводять це, коли винаходять і оновлюють галузі, згортаються, змінюються й виходять за рамки наявних меж ринку, створюючи щоразу новий попит. Таким чином, стратегія рухається від «безглуздої гри» до гри з ненульовою сумою, і навіть непривабливу ділянку можна зробити привабливою завдяки свідомим зусиллям компаній. Інакше кажучи, червоний океан не мусить залишатися червоним. Це підводить нас до третього пункту відмінності.
Стратегічну творчість можна виявляти на систематичній основі. Відколи Шумпетер намалював образ самотнього й творчого підприємця, новації та творчість сприймалися, по суті, як чорна скринька, незбагненна й непередбачувана.[4] Не дивно, що у світлі новаційної й творчої діяльності як такої царина стратегії була зорієнтована переважно на те, як конкурувати на розвинених ринках за допомогою
Аналіз п’яти сил Портера – методика аналізу галузей і вироблення стратегії бізнесу, улаштована Майклом Портером у Гарвардській бізнес-школі 1979 року. До цього переліку входять: аналіз загрози появи продуктів-замінників; аналіз загрози появи нових гравців; аналіз ринкової влади постачальників; аналіз ринкової влади споживачів, а також аналіз рівня конкурентної боротьби. SWOT-аналіз (термін запроваджено 1963 року) широко застосовують у процесі стратегічного планування, що полягає в розділенні чинників і явищ на чотири категорії: сильних (Strengths) і слабких (Weaknesses) сторін проекту, можливостей (Opportunities), що відкриваються під час його реалізації, та загроз (Threats), пов’язаних з його здійсненням. (Тут і далі прим. пер., якщо не зазначено інше.)
Див.:
