style="font-size:15px;"> 13
Див.: Standard Industrial Classification Manual (1987) і North American Industry Classification System (1998).
14
Там само.
15
Із класичною військовою стратегією та її основним фокусом на конкуренцію на обмеженій території можна ознайомитись у Carl von Clausewitz (1993).
16
Обговорення цього питання див.: Richard А. D’Aveni і Robert Gunther (1995).
17
Додаткову інформацію про глобалізацію й про її економічний вплив див.: Kenichi Ohmae (1990, 1995a, 1995b).
18
Відділ статистики ООН (2002).
19
Див., наприклад, Copernicus and Market Facts (2001).
20
Там само.
21
Thomas J. Peters і Robert H. Waterman Jr. (1982), а також Jim Collins і Jerry Porras (1994) відповідно.
22
Richard T. Pascale (1990).
23
Richard Foster і Sarah Kaplan (2001).
24
Peter Drucker (1985) зауважив, що компанії схильні змагатись одна з одною, підглядаючи за тим, що роблять конкуренти.
25
Kim і Mauborgne (1997а, 1997b, 1997с) твердять, що зосередженість на порівнюванні себе з конкурентами й на перемозі над ними веде до наслідувального, а не новаційного підходу до ринку, а це часто спричинює ціновий тиск і подальшу комодитизацію. Вони переконані, що компанія мусить діяти інакше, прагнути зробити конкуренцію неактуальною, для чого слід запропонувати клієнтам стрибок цінності. Gary Hamel (1998) впевнений, що успіх як новачків, так і старожилів галузі залежить від здатності уникати конкуренції й по-новому сприймати наявну модель галузі. Далі він стверджує (2000), що формула успіху полягає не в тому, щоб протистояти конкуренції, а в тому, щоб її обійти.
26
Створення цінності як стратегічна концепція наділена занадто широкими рамками, бо ж не має жодних обмежень, котрі обумовлювали б процес створення цінності. Компанія, наприклад, може створити цінність, просто знизивши ціни на 2 %. Хоча цей крок, безумовно, є створенням цінності, навряд чи його можна назвати новацією цінності, потрібною для відкриття нового ринкового простору. Попри те що цінність можна створити, просто виконавши те саме в досконаліший спосіб, новацію цінності годі дістати, якщо не відмовитися від колишнього способу дій, не вдаватися до нових кроків або не робити те, що й раніше, але цілком по-новому. Наші дослідження показали, що, маючи стратегічне завдання створення цінності, компанії зазвичай концентруються на створенні поступових удосконалень на межі. Хоча поетапне створення цінності та сприяє виникненню певної цінності, його недосить для того, щоб компанія могла вирізнитись і досягти високої ефективності роботи.
27
Приклади ринкових першопрохідців, які пропонують щось більше, ніж покупці готові прийняти, див.: Gerard J. Tellis і Peter N. Golder (2002). За десять років досліджень вони виявили, що переможцями в бізнесі стають менше від 10 % першопрохідців, а решта 90 % становлять невдахи.
28
Щодо більш ранніх досліджень, які спростували цю догму,
