руководителя – например, технического директора. Двигаясь вниз по списку, мы видим, что постепенно требования контроля ослабевают и начинают уступать место сотрудничеству с сопредельными группами – вплоть до этапа «приоритизация». Приоритизация – это работа бизнес-отдела, а не технологической организации, поэтому менеджер технического отдела не должен этим заниматься. К сожалению, руководители бизнес-подразделений нередко уклоняются от ответственности и поручают провести расстановку приоритетов именно техническому менеджеру. А затем распекают его за неправильный выбор. Борьба с источниками вариативности для улучшения предсказуемости идет в списке последней, потому что для искоренения некоторых типов вариативности требуются изменения в поведении. А просить людей об этом – сложная задача! Поэтому борьбу с вариативностью лучше отложить до того момента, когда благодаря успехам, достигнутым на более ранних стадиях, в организации произойдет смена климата. Как мы увидим в главе 4, иногда важно бороться с источниками вариативности на ранних стадиях, чтобы стала возможной реализация первых этапов. Здесь главное – выбирать такие источники вариативности, которые не требуют серьезных изменений в поведении, чтобы сотрудники с готовностью приняли ваши предложения.
Концентрация на качестве – самый простой этап, потому что это техническая дисциплина, которой может руководить функциональный менеджер. Остальные этапы сложнее, поскольку во многом зависят от согласия и сотрудничества с другими командами. Они требуют навыков постановки целей, переговоров, знания психологии, социологии и эмоционального интеллекта. Создание консенсуса на этапе баланса требований и пропускной способности жизненно важно. Чтобы сгладить дисбаланс между ролями и обязанностями членов команды, требуются серьезные дипломатические способности и навыки переговорщика. Таким образом, имеет смысл сосредоточиться на тех вещах, которые находятся под вашим контролем и способны положительно сказаться на производительности вашей команды и бизнеса в целом.
Укрепление доверительных отношений с другими командами поможет выполнить более сложные элементы. Создание и демонстрация высококачественного кода, содержащего мало ошибок, закрепляет доверие. А еще сильнее повышает его регулярный выпуск высококачественного кода. С ростом уровня доверия менеджер получает больше политического капитала. Это позволяет двигаться к следующему этапу рецепта. В итоге ваша команда завоюет достаточно уважения, чтобы вы могли воздействовать на владельцев продукта, команду по маркетингу и бизнес-спонсоров, изменить их поведение и начать сотрудничество для расстановки приоритетов и выявления наиболее ценных элементов для разработки.
Борьба с источниками вариативности для улучшения предсказуемости – непростое дело. Ее нельзя начинать, пока команда не будет работать на более зрелом и существенно более высоком уровне. Первые четыре этапа рецепта имеют при этом серьезное значение.
