подразделения, чтобы расширить возможности каждого дивизиона и сделать их ответственными за собственные результаты. Руководители подразделений получили значительную самостоятельность, что делало их работу гораздо эффективнее – их фактически приравняли к генеральным директорам. Новые бизнесы, как правило, появлялись сразу с образованием независимого юридического лица, причем зачастую Samsung не владела таким предприятием полностью, позволяя ему даже продавать акции на открытом рынке. Это принципиально отличалось, например, от подхода американской General Electric, которая либо создавала для нового бизнеса структурную единицу, либо приобретала 100 % внешней компании.
Превращение в глобальную корпорацию (конец 1980-х – настоящее время)
Текущий четвертый этап развития Samsung проходит под руководством третьего сына Ли Бёнчхоля – Ли Гонхи, принявшего компанию после смерти старшего Ли в 1987 году. За это время Samsung прошла путь от лучшей национальной фирмы до мировой корпорации топ-уровня. Этот этап можно разделить на четыре периода.
В течение первых пяти лет Ли наметил будущий образ Samsung как бизнеса мирового уровня и объявил «Второе Основание» компании. Ли решил преобразовать Samsung в глобальную корпорацию. С этой целью были объединены все действующие бизнесы, связанные с электроникой; расширены предприятия в тяжелой и химической промышленностях; усилены финансовое и сервисное направления. Также компания стала наращивать свои возможности в области информационных технологий и прикладывать больше усилий для воспитания и поддержки талантов, способных реализовываться на мировом уровне. Для этого в Samsung разработали технологически ориентированную систему управления, что в дальнейшем помогло компании стать крупнейшим производителем чипов памяти на рынке.
Второй период начался с введения программы «Новая управленческая инициатива» в 1993 году и закончился Азиатским финансовым кризисом 1997 года. Председатель Ли объявил, что управленческие приоритеты Samsung должны измениться: важно внимание не столько к количественным показателям, сколько к всеобъемлющему качеству продукции и услуг. Председатель Ли ввел такие радикальные меры, как точные параметры рабочего дня для офисных работников (с 7.00 до 16.00) и «система остановки линии» – любой работник мог полностью остановить сборочный конвейер, если обнаруживал какие-либо дефекты продукции. Сотрудники приняли эти нововведения как неотъемлемую часть своих обязанностей. «Новая управленческая инициатива» привела к кардинальным переменам в Samsung: изменились представления об идеальном образе компании, ее стратегии, кадровой политике, административном управлении и организационной культуре. Компания всерьез взялась за осуществление своей миссии по превращению в глобальную организацию. За рубежом были открыты представительские офисы и производственные площадки, были запущены кампании для повышения узнаваемости бренда. В результате Samsung смогла трансформироваться в мирового производителя
