предположения, писали код, а потом меняли его. Хотя этого можно было избежать, ведь после изменений он становился более хрупким.
Если каждый человек думает только о своей роли, рассчитывая, что конкретный способ описания пользовательской истории поможет ему, и не следит за тем, как остальные члены команды используют данную историю либо другой agile-инструмент, технику или метод, это может привести именно к тем проблемам, с которыми столкнулись Дэн и Том. Мы называем это раздробленным видением, потому что у каждого человека свой взгляд на тот или иной agile-инструмент.
Теперь распрощаемся с командой разработчиков потокового музыкального автомата – мы больше не будем вспоминать о ней в этой книге. Смогут ли они преодолеть свои проблемы и закончить сборку программного обеспечения? Продолжив читать эту главу, вы, возможно, обнаружите идеи, которые могли бы им помочь.
Когда каждый член проектной команды смотрит на применяемые методы лишь со своей позиции, постоянно возникают старые проблемы. В годы кризиса программного обеспечения разработчики сразу погружаются в ПО, не тратя время на то, чтобы понять потребности пользователей. О новых требованиях они узнают в середине проекта и вынуждены удалять из программы часть кода, чтобы заменить его. Многие agile-методы направлены на формирование у команд четкого понимания потребностей заказчика с самого начала проекта, что помогает избежать больших объемов неэффективной работы. Но когда в команде не налажены коммуникации – например, разработчик создает код и «спихивает» его владельцу, не задумываясь об истинных потребностях клиента, – это может привести к однообразным проблемам, которые придется решать постоянно.
Что касается владельцев продуктов, их радует, что Agile дает возможность решать именно те задачи, которые нужны пользователям. Ведь до этого им приходилось констатировать, что контроль над проектом утерян, и лишь беспомощно наблюдать, как команда программистов собирает прошлогоднее ПО, потому что последний разговор с пользователями состоялся именно в прошлом году. Но владелец продукта будет по-прежнему разочарован, зная, что пишет пользовательские истории лишь для того, чтобы обнаружить: команда исполняет не совсем то, что он имел в виду. Команда считает, что владелец продукта ждет от нее угадывания его мыслей, а владелец, напротив, полагает, что эти люди хотят узурпировать все его время и постоянно слышать ответы на любые имеющиеся у них вопросы.
Такой же разрыв происходит и с другими ролями в проекте. Менеджеры проектов и лидеры команд счастливы, что разработчики взяли на себя создание структуры и конкретизацию целей. Они отмечают постепенные улучшения, но, к сожалению, не фундаментальные изменения в работе. Последние невозможны, если члены команды работают, соперничая друг с другом. Менеджер проекта, который видит пользовательские истории, приклеенные к доске в качестве прямой замены
