високих технологій унікальні за своїми характеристиками. Саме це насамперед довелося усвідомити Ґейтсу, Ґроуву та Джобсу. Бізнес у сфері технологій обертається переважно навколо загальногалузевих платформ, а не окремих розробок. Такі платформи, як Windows PC або iPhone, є фундаментальними продуктами та технологіями, успіх яких залежить від кількості прихильників серед користувачів, а також сторонніх фірм, що створюють додаткові продукти та послуги. Зростання числа споживачів та виробників супутніх продуктів може згенерувати потужні ланцюги зворотного зв’язку, відомі як «мережеві ефекти», або «мережеві зовнішні чинники». Ці мережеві ефекти спричиняють різкий стрибок вартості через збільшення попиту на певну платформу. До того ж, оскільки ринок бізнес-платформ має властивість несподівано віддавати перевагу окремому великому гравцю, навіть найвпливовіші компанії ризикують втратити свій статус-кво. Така динаміка вимагає від менеджерів хай-тек-бізнесу швидкого прийняття вкрай складних рішень і майже не дає гарантій на майбутнє. На правильні рішення чекають достойні винагороди, а помилки призводять до катастрофічних наслідків.
Окрім самого Стіва Джобса, лише одиниці, мабуть, уявляли, що новий стільниковий телефон під назвою iPhone за декілька років перетворить індустріальних гігантів (Nokia та BlackBerry) на нікому не цікавих гравців. Або що новостворена крихітна компанія із Сіетла (Microsoft) візьме гору над своїм головним замовником і на той час найдорожчою у світі компанією (IBM). Або що маленька, майже збанкрутіла фірма (Intel), яка трудилася над виготовленням напівпровідникових пристроїв пам’яті й потребувала фінансової допомоги від IBM, не зупиниться, поборе японців, корейців та європейців і за десять років стане світовим лідером у новій революційній технології – мікропроцесорах.
Ґейтс, Ґроув і Джобс були серед перших керівників та підприємців, які зрозуміли, як стати конкурентоспроможними на ринках платформ. Вони старанно й досконало вивчали стратегію, організацію та історію, ознайомлювалися з новими технологіями, новими бізнес-моделями та новими галузями. Усі троє відчували потребу глибоко аналізувати свої перемоги й помилки. Ця відданість навчанню зіграла значну роль у становленні їх як видатних лідерів на такий довгий термін.
Три CEO
Коли ми починали працювати над цією книгою, ми уявляли її у формі бесіди з Ґейтсом, Ґроувом та Джобсом про те, що потрібно для становлення великого стратега. Ми багато чого навчилися в процесі аналізу та перегляду правил, яких, на наш погляд, усі вони дотримувалися. Ми виявили, що їхнє особисте минуле та інтереси зіграли велику роль у формуванні їхніх підходів до стратегії та створення компанії, так само як і до підприємництва в цілому. Отже доцільно почати цю книгу з їхніх біографій і стислої інформації про бізнес, яким вони керували. Почнемо з найстаршого з трьох.
Енді Ґроув народився в Угорщині 1936 року. Ще дитиною йому довелося пережити голокост. Він ріс за залізною
