эмпатию покупателя, то есть понимать покупателя лучше, чем он понимает сам себя;
– двигаться широко, чтобы двигаться узко, то есть создавать множество решений и оставлять лучшие из них;
– проводить быстрые эксперименты с покупателями, то есть получать отклики быстро и часто.
Хэнсон понимала, что для вплетения принципов D4D в ДНК всех 8000 сотрудников ей нужно заручиться поддержкой топ-менеджмента. Чтобы запустить процесс, Хэнсон и Кук запланировали двухдневное мероприятие для 300 руководителей Intuit разных уровней. В первое время аудитория проявляла вежливое внимание, но по мере того как пятичасовая презентация PowerPoint перепахивала менеджеров, Кук видел, что их подход через дизайн-мышление вот-вот скомпрометирует себя. Но потом Алекс Казакс (Alex Kazaks), молодой доцент из Стенфорда, предложил команде провести необычный коллективный опыт: Казакс попросил каждого придумать и смоделировать бумажник для сидящего рядом человека. Работа по решению дизайнерской задачи, созданию макета, получению отклика и переделке, полученный практический опыт помогли им увидеть ценность дизайн-мышления как инструмента для раскрытия и глубокого понимания потребностей покупателя, а также создания новых ценностей.
Далее Хэнсон организовала серию дизайн-форумов, посещаемых обычно примерно 3000 сотрудников, чтобы обучить людей ключевым принципам и дать им практические навыки D4D. Однако после нескольких форумов и огромных затраченных усилий Хэнсон вновь была разочарована: в компании не было достаточных изменений для появления новых результатов. «Мы занимались этим около года, – вспоминает Хэнсон, – и то, что я слышала в коридорах и от чего меня едва ли не тошнило, так это что наш «Дизайн в радость» – вкус месяца. Это абсолютно обескураживало, ведь мы увлекли и задействовали все высшее руководство. Как оказалось, высшего руководства недостаточно»{22}.
Активаторы инноваций и мастерская «экономичного стартапа»
Нужны были глубокие структурные перемены внутри Intuit. Хэнсон и ее команда начали обдумывать, как создать более глубокую компетенцию в D4D. Она думала, что если бы могла создать тренеров D4D, тех, что Intuit зовет сейчас «активаторами инноваций», они научили бы сотрудников применять D4D в повседневной работе{23}. Так что она отобрала девять человек из разных областей и подразделений: дизайна, аналитического, товарного производства, – чтобы они стали новыми D4D экспертами.
Перед активаторами инноваций стояла задача содействовать проектным группам для придания им уверенности в использовании схем D4D. Хэнсон попросила активаторов тратить 25 % своего времени на «большие выигрышные проекты». Зачем? Хэнсон понимала, что без видимых побед программа быстро замрет. Как только появились первые успехи, пусть скромные, потребность в экспертной помощи возросла. В последовавшие несколько лет команда Хэнсон привлекла и обучила еще 200 активаторов инноваций, которые около 10 % своего времени отводили обучению сотрудников.
После
Хэнсон, 2013.
Роджер Мартин рассматривает роль инновационного активатора в статье The Innovation Catalyst, напечатанной в 2001 г. в Harvard Business Review.
