время действует покупатель, и определить главные болевые (и эмоциональные) точки на этом пути. После этого команда проводит анализ для понимания коренных причин главных болезненных моментов. Конечно, ничего не получится, если члены команды будут просто сидеть в офисе и воображать, чего бы мог захотеть покупатель. Поэтому члены команд Intuit напрямую наблюдают и разговаривают с покупателями у них на работе или дома. Как сказал нам директор Смит, «чтобы пройти милю в ботинках своего покупателя, прежде нужно снять свои собственные»{27}. Короче говоря, вы должны «быть покупателем».
Несколько недель Бачу и ее команда жили в деревнях, наблюдали за ситуацией, разговаривали с фермерами и посредниками на семи сельскохозяйственных рынках. Бачу из первых рук узнала, скольких мук стоит принятие решения о продаже скоропортящегося урожая, цена которого может колебаться в течение дня в пределах 50 %. Команда подтвердила свои первоначальные наблюдения: у фермеров нет информации о наличии товара и спросе, чтобы опереться на нее, что приводило к порче товара или снижению цены. Они также подтвердили тот факт, что посредники злоупотребляли своим положением и были заинтересованы в минимальной прозрачности цен на рынке. Как только члены команды удостоверились в том, что нашли важную проблему, которую стоит решить, они перевели эту проблему в декларацию перспективного образа для покупателя: «Цены для фермеров на 10 % выше». Опираясь на понимание сути проблем фермеров и руководствуясь декларацией перспективного образа, команда была готова сосредоточить свои силы на поиске решения.
Решение: разработайте прототип минимально отличного продукта
После определения того, что проблема покупателя стóит решения, многие менеджеры бросают в бой команду разработчиков продукции, чтобы те создали полномасштабный безошибочный продукт, который привлечет как можно больше покупателей. Такой подход оправдан на известном вам рынке, другое дело, если вы сталкиваетесь с неопределенностью. Вместо этого менеджерам стоит искать разнообразное множество решений, а затем выработать комплекс из четырех прототипов, объединив их для наилучшего понимания работы, которая должна быть сделана (теоретический прототип, виртуальный, минимально жизнеспособный и минимально отличный продукт).
Может показаться, что создание быстрых прототипов устарело, но тонкий процесс правильного использования прототипов позволяет быстро подтверждать ваши гипотезы. В прежние времена, хотя Intuit и применял идею быстрых прототипов для проверки решений, это все равно приводило их к преждевременному началу работ, поскольку решения с высоким потенциалом быстро забрасывались в традиционный процесс разработки программного обеспечения Intuit. Процесс часто оборачивался длинными рабочими циклами и разочаровывающими результатами. Руководители Intuit решили, что, чтобы набрать скорость, нужно «подделать» продукт и побыстрее вручить его пользователю. Эти виртуальные прототипы, как бы мы их назвали, позволили команде Intuit
Смит, 2013.
