экспериментаторы от принимающих решения менеджеров? Они сосредоточены на трех вещах:
– формулировании допущений наудачу со своими командами;
– быстрой проверке допущений с помощью экспериментов (в основном с участием покупателей);
– предоставлении возможности принимать решения, используя данные, в основном полученные от покупателей.
Будучи лидером, вы не обязаны делать все сами: напротив, решения спускаются вниз по иерархии к маленьким командам, где собранные данные позволяют понять, каким должно быть решение или следующий эксперимент. Вот что говорит по этому поводу Кук: «Мы с Брэдом Смитом (генеральным директором Intuit) поменяли вопросы, которые задаем. Раньше мы говорили: «Ну, каков твой ответ, и какой анализ стоит за этим?» Сейчас спрашиваем: «Хорошо бы как можно скорее провести эксперимент, чтобы проверить эту идею?»{42}
Джефф Безос управляет Amazon похожим образом, используя аналогичные вопросы. Несколько лет назад Безос дал команде задание проанализировать цепочку поставок и выйти с предложениями по общей организации логистики компании. Целью было убедиться, что это можно сделать быстро и экономично. Вспоминает один из членов команды: «Когда мы представили результаты анализа, все руководство они устроили, но Джеффа – нет. Он настаивал, чтобы мы были более скрупулезны, и предположил, что все решения в компании могут приниматься на основании данных имитации. Так была сформирована команда для построения имитации дополнительной системы снабжения – имитации, которая позволила бы нам увидеть результаты действия разнообразных решений. Эти инструменты имитации и сейчас часто используются в компании для принятия решений»{43}. Имитация позволила Безосу провести эксперимент в условиях неопределенности, прежде чем принимать решения.
Этот лидерский стиль работает в Amazon, Google и Intuit, потому что лидеры подкрепляют свои слова делом. Кук говорит: «Брэду и мне приходится жить по тем же правилам. И себе мы тоже задаем вопросы, вроде «У меня есть четкая убежденность в том, что нам надо делать? На каких допущениях наудачу она основывается? И как же нам проверить эти допущения наудачу, приведшие к моей убежденности?» Нам надо делать то, чего мы ожидали бы от всех остальных… Эксперименты так и останутся показухой, пока вы не измените то, кто и как принимает решения»{44}. Так что ключевой шаг к превращению в отличного инновационного менеджера – изменить процедуру принятия решений, то есть начать с себя.
Ставить большую задачу
После ставшего знаменитым визита в Xerox Palo Alto Research Center (PARC) в 1979 году Стив Джобс вспоминал о том, как увидел черновой графический пользовательский интерфейс: «Он был незаконченным, в чем-то даже неправильным, но там был зачаток идеи. Через десять минут было совершенно очевидно, что однажды так будет работать каждый компьютер»{45}. После этого Джобс со своей технической командой осматривал PARC и вернулся
Tate R. The 20 % Doctrine. N. Y.: HarperCollins, 2012. Р. 26.
Нитин Верма (Nitin Verma), персональное интервью, 26 августа 2013 г.
Кук, 2013.
Dyer J., Gregersen H. B., Christensen C. Innovative Companies Demand Innovative Leaders // HBR Blog Network. 2011. August 9. http://blogs.hbr.org/2011/08/innovative-companies-demand-in/.
