было по одной команде каждого вида: обслуживание клиентов, продажи, поддержка, разработка и руководство. Все группы состояли из четырех человек. Помимо сбора данных по персональному взаимодействию с помощью социометрических карт, мы проанализировали электронную почту, чтобы определить соотношение между высокоценным личным общением и перепиской, имеющей более низкую ценность.
В проекте мы не обеспечивали повторяющуюся обратную связь, но, если бы делали это, то к концу первой недели отметили бы три негативные, но вполне поправимые тенденции: практически невидимая команда обслуживания клиентов, чрезмерное использование электронной почты во всем отделе и неровное взаимодействие между группами. Если бы эти проблемы были решены, трудности с новым продуктом, возможно, всплыли бы на поверхность гораздо раньше и, вполне вероятно, реакция на них оказалась бы адекватнее.
Схемы поиска отражают принципы взаимодействия внутри организаций. К примеру, они могут показывать, поддерживает ли руководство отдела связь со всеми группами подчиненных. Долговременное наблюдение за контактированием и поиском команд покажет, способны ли они эффективно переключаться между этими двумя видами деятельности. Диаграммы можно сделать более детальными, например выделить разные виды взаимодействия между членами команды, чтобы узнать, не следуют ли они непродуктивным схемам общения, скажем, не обмениваются ли электронными письмами, тогда как им лучше чаще контактировать лично. (Пример подобной таблицы см. на врезке «Схематическое изображение взаимодействия с течением времени».)
Этап 2. Тренинг
Имея в своем распоряжении схемы, мы можем помочь командам улучшить показатели за счет повторяющейся визуальной обратной связи.
Хороший пример этого – работа, которую мы проделали с мультикультурной командой, состоящей из японцев и американцев (визуальное представление информации особенно эффективно в случае с географически удаленными и мультикультурными группами, которые при общении сталкиваются со специфическими проблемами). В тот раз схемы (см. врезку «Схематическое изображение мер по улучшению взаимодействия») показали, что коммуникация слишком неровная. Мы выяснили, что японцы изначально не хотели высказываться, из-за чего команда обладала низкой энергией и часть сотрудников не была вовлечена в работу.
В течение недели мы каждый день выдавали членам команды схематические изображения их дневной работы с небольшой расшифровкой того, что мы видели (не забывайте, что мы понятия не имели, в чем суть их работы, мы наблюдали только, как они взаимодействуют). Также мы сказали им, что при оптимальной схеме все члены команды вовлечены в работу на равных и общее сотрудничество в целом выше. К дню 7 схемы показали, что энергия и контактирование команды значительно улучшились, особенно у двух японцев, один из которых стал движущей силой для своих коллег.
