можно использовать для того, чтобы сравнить энергию и контактирование с общепринятыми показателями производительности. Схема ниже сопоставляет уровни энергии и контактирования нескольких команд в колл-центре банка, в качестве показателя эффективности работы используется среднее время обслуживания.
Ожидаемая эффективность команды основана на статистическом анализе фактических показателей СВО команды в течение шести недель. Синим цветом изображена высокая эффективность, красным – низкая. Как показывает схема, наиболее эффективны команды с высоким уровнем энергии и контактирования. Но также она указывает на то, что команды с низкой энергией и контактированием могут превзойти несбалансированные команды с высокой энергией и низким контактированием или с низкой энергией и высоким контактированием. Например, группы, обозначенные точками А и В, одинаково эффективны, но имеют разное соотношение энергии и контактирования.
Руководитель хотел повышать энергию и контактирование синхронно. Мы предложили проводить для команд колл-центра общие кофе-брейки. Это повысило количество взаимодействий, особенно неофициальных, и у команд вырос уровень энергии. Также, поскольку все члены команды теперь уходили на перерыв одновременно и взаимодействия были равномерно распределены, улучшилось и контактирование. Когда мы позже сделали схемы энергии и контактирования в сопоставлении с СВО, результаты оказались предсказуемы: эффективность работы центра возросла в среднем на 8 %, а для групп, имевших ранее самые плохие показатели, – даже на 20 %.
Этап 3. Точная настройка поведения
Мы увидели, как, используя визуализацию в качестве тренировочного инструмента, команды могут быстро улучшить взаимодействие. Но приведет ли это к улучшению показателей команды? Да. Третий и последний этап в использовании информации с электронных карт – это составление схем энергии и контактирования с учетом графиков показателей производительности. Например, в случае с японско-американской командой мы видим на схемах улучшение образцов взаимодействия рядом с графиком ежедневной производительности, о которой сообщали сами члены команды. Чем ближе схемы взаимодействия к нашему идеалу высоких показателей, тем больше растет и производительность.
Мы еще несколько раз повторили эксперимент, получив такую же обратную связь как от команд, стремящихся к более творческой работе, так и от команд исполнителей, ищущих более тесного взаимодействия. Во всех случаях отзывы испытуемых об изменении собственной эффективности работы были отражены в схемах рядом с показателями улучшения взаимодействия.
С помощью таких таблиц мы часто совершаем важные открытия. Один из самых лучших примеров мы видели в колл-центре банка. Там для каждой команды мы сделали схемы энергии и контактирования, включив туда показатели среднего времени обслуживания. Их мы обозначили цветом (см. врезку «Схематическое изображение коммуникации в сопоставлении с показателями производительности»). Эта схема четко показывает,
