было просто пять минут понаблюдать за еженедельным совещанием руководства.
Ритуал
Сонливость. Рассеянность. Равнодушие. Эти слова чаще всего приходили в голову, даже если человек не присутствовал на совещании от начала и до конца.
Собиравшиеся руководители не хуже других понимали, что этот еженедельный ритуал скучен до боли, но давно решили, что это безобидная проблема, неизбежное зло ведения бизнеса, да и в любой другой компании, наверное, ситуация ничуть не лучше.
Они недооценивали масштаб проблемы. У них и мысли не было, что эти совещания сказываются на культуре компании.
Дискомфорт
В отличие от агрессивных конкурентов, в Yip Software почти никто не засиживался допоздна в офисе и не приходил в выходные. Рядовые сотрудники мало говорили о работе за стенами компании и редко обсуждали в коридоре конкурентов и новости отрасли. Телепередачи, молодежный футбол и туман на побережье интересовали их куда больше.
Бывая на отраслевых выставках и профессиональных конференциях за пределами Монтерея, они всегда возвращались в восторге от ярких эмоций, которые продукция Yip вызывала у клиентов и дистрибьюторов, и их поражало, насколько все это контрастирует с атмосферой внутри компании.
Безразличие удивляло даже новичков. Но вслед за коллегами они быстро свыкались, что Yip не суждено воплотить потенциал, который ей давала прекрасная продукция. Причиной они назвали бы скрытую посредственность самой организации.
И все же люди редко уходили из компании. В конце концов, руководитель – исключительно порядочный человек и совсем не так плох по сравнению со многими СЕО, с которыми им приходилось работать до этого. Да и потом, куда идти? В туристическом прибрежном городке ничего лучше все равно не найдешь.
Даже самые амбициозные сотрудники научились принимать сложившуюся ситуацию, потому что не могли себе представить переезд. И так продолжалось до тех пор, пока Кейси был единственным владельцем компании.
Но ничто не вечно.
Часть вторая. Точка на графике
Первая кость домино
Руководители Yip Software ничуть не сомневались, что моральный дух сотрудников не так высок, как хотелось бы, однако проблема была не такой острой, чтобы забивать себе голову.
Все изменилось, когда Кейси нанял на должность первого вице-президента по работе с персоналом Мишель Ханну. Уже через несколько недель она провела опрос сотрудников, чтобы лучше почувствовать моральный дух нового места, и по результатам он оказался ниже, чем в других организациях, с которыми она имела дело. Но важнее был другой вывод: во всех отделах сотрудники, «по всей видимости, в значительной степени не думают о компании».
Как ни странно, презентация Мишель разбудила и взволновала руководство. О проблеме все и так знали, но конкретные данные стали поводом для беспокойства. У всех вдруг появилось мнение на тему,
