style="font-size:15px;"> Руководители наиболее успешных в настоящее время компаний – не любители риска, а настоящие профессионалы по таким вопросам. День и ночь они думают о возможных угрозах, постоянно работают над стратегией их снижения и способах превратить опасность в достижение. Вот почему Toyota, Coach, Tsutaya и другие мастера риска более прибыльны и менее подвержены неблагоприятным ситуациям, чем их конкуренты.
Вышеописанное кажется слишком уж сказочным. Однако прецедент имел место в начале 1980-х гг. В то время бытовало мнение, что можно получить либо высокое качество, либо низкую стоимость. Существовала некая атмосфера покорности в отношении товаров любой ценовой категории: «если хочешь достойное качество, то придется платить больше, ничего тут не поделаешь».
По сути, это было правдой, пока японские производители автомобилей и электроники не разрушили данный стереотип за счет нового образа мысли, основывавшегося на конкретных вопросах и инновационных аналитических методах для решения проблем качества.
Вдруг стало ясно, что достичь высокого качества в сочетании с низкой стоимостью возможно за счет сдвига собственной парадигмы мышления и реорганизации производства. Идеи и инструменты, такие как комплексное и системное управление качеством, непрерывное усовершенствование и методика «шести сигм», стали распространяться во многих компаниях и даже целых отраслях производства. В настоящее время методики контроля качества и контроля затрат, когда-то считавшиеся чем-то из области фантастики, просто необходимы, чтобы выжить на рынке.
Положительный потенциал, заложенный в риске, в десять раз превышает его издержки
Двадцать пять лет назад баланс между качеством и издержками был гордиевым узлом бизнеса. Гордиев узел же нашего времени – стратегический риск. Те, кто первым начал практиковать новый подход к нему, будут пользоваться огромным преимуществом.
Вы можете спросить: насколько огромным? Данные свидетельствуют о том, что дальновидный подход к управлению рисками может увеличить долгосрочную прибыль компании в десять раз или больше. Правильный выбор, сделанный в момент принятия решения, может резко улучшить ваши перспективы. График, иллюстрирующий эту разницу, может выглядеть следующим образом (рис. 2):
Рис. 2. Подход к управлению рисками
Если данное утверждение кажется вам неверным, давайте рассмотрим несколько примеров.
Когда Toyota запустила свой проект гибридного автомобиля Prius, компания в случае провала рисковала потерять от 1 до 2 млрд. долларов. Предприняв правильные шаги по снижению риска, Toyota превратила рискованный проект в отдельную ветку всей индустрии и получила сверх потраченного в 10 раз больше – от 15 до 25 млрд. долларов.
Target и Samsung добились сопоставимых результатов. Почти десять лет назад обе компании были в схожем положении: на рынке бытовой электроники у Samsung ничего не было, кроме низкого уровня развития бренда, репутации производителя плохого товара без каких-либо инноваций. На рынке
