или количество пивных бутылок, найденных под столом сотрудника, – все пригодится.
Зачастую для исправления поведения человеку достаточно указать на его неоднократные нарушения. Исследования показывают, что около 60 % врачей исправляются после того, как им сообщают об их неадекватных действиях61.
Люди должны знать, чего от них ожидают. Порой поведение человека обусловлено тем, что он не вполне понимает правила игры или оказывается в ситуации, где установки быстро и необъяснимо меняются. Абсолютно естественно определять границы дозволенного и не выходить за эти рамки. Поэтому необходимо сообщать людям, где они переходят черту.
Я часто сталкивалась с руководителями, которые, заметив неподобающее поведение, впадали в ступор и не знали, как подступиться к человеку, чтобы сделать ему замечание. Со временем неприятное событие превращается из эмоционального опыта в обычное воспоминание. Желание руководства вмешаться сходит на нет, остальные сотрудники падают духом, а виновный уходит от ответственности, делая вывод, что его действия вполне допустимы. Он может даже не заметить проблемы. В конце концов руководители звонят мне и описывают устоявшиеся модели поведения, которым сами позволили развиваться до бесконечности. Но если бы они действовали прямо, открыто и вовремя, то скорее всего до крайности бы не дошло. А ведь коллеги замечают подобное поведение значительно раньше, чем о нем становится известно руководству.
Итак, первый шаг – четко обозначать ожидания и своевременно реагировать на проблему. Те, для кого это слишком сложно или кому неловко, должны обратиться за помощью. Если игнорировать плохое поведение, то оно не исчезнет, а наоборот, будет ухудшаться и в конце концов потребует серьезного вмешательства. Но все равно во многих случаях можно применить подход, основанный на поддержке, а не на дисциплинарных мерах.
Как только в дело вмешивается руководство, меры воздействия сильно сокращаются, поэтому лучше реагировать на неадекватное поведение, как только вы стали его свидетелем. Строгий разговор с вышестоящими или направление к специалисту не всегда влекут глубокое осознание проблемы и нужную реакцию со стороны виновника. Но сотруднику надо дать понять, что неизбежны серьезные последствия: перевод на частичную занятость, в другой отдел, отстранение от определенных обязанностей или даже увольнение. Правда, это не решает проблему, а просто перемещает ее в другую плоскость. В следующих главах я подробно расскажу об этих мерах воздействия: от кого они должны исходить, как протекать и когда применяться.
Как может помочь эта книга
Книга разделена на части в соответствии с десятью типами личности, которые, как подсказывает опыт, наиболее часто называют сложными. Именно таких людей на работе считают мудаками. Скорее всего, вы обнаружите, что конкретный человек редко вписывается в какой-то один тип. Он чаще представляет неприятную смесь нескольких
