от однотипных моделей в разных ценовых диапазонах.
На самом деле новые политики никогда не удавалось реализовать с абсолютной точностью. Например, мы всегда «грешили» однотипными моделями у разных подразделений, что приводило к ненужной конкуренции. Тем не менее новая товарная политика отличала новую корпорацию General Motors от прежней, а также от Ford и других автопроизводителей. Естественно, мы считали, что наша новая политика намного превосходит политики конкурентов и поможет нам одержать над ними верх. Замечу, что конкуренция компаний касается как области общих принципов и ориентиров, так и конкретных товаров. Оглядываясь назад, я вижу, что идея, лежавшая в основе этой политики, проста – будто сапожник решил продавать обувь разных размеров. Но в те времена она не казалась простой: тогда Генри Форд получил больше половины рынка за счет двух сегментов (крупносерийного недорогого автомобиля Model T и мелкосерийного дорогого Lincoln), а Dodge, Willys, Maxwell (Chrysler), Hudson, Studebaker, Nash и другие занимали уверенное положение в отрасли и уже имели или готовили эффективные товарные политики. Как бы то ни было, наша политика оказалась не самой эффективной. В противном случае ее бы сразу взяли на вооружение и другие предприятия отрасли. Эта политика была известна всем автопроизводителям, однако лишь General Motors следовала ей в течение многих лет и доказывала ее эффективность.
Работая над общей стратегией, мы учли и другие критерии, которые можно использовать как самостоятельные. Например, мы считали политику действенной, если наши автомобили как минимум конструктивно не уступали лучшим образцам в данном сегменте рынка. При этом не нужно становиться лидером отрасли или проводить рискованные эксперименты. Разумеется, я предпочитал такой подход огульному стремлению к замене стандартной модели Chevrolet на принципиально новую модель. Возможно, эта модель, в случае ее успешности, помогла бы достичь цели, но я предпочитал опираться прежде всего на общую бизнес-стратегию. Поскольку политика была утверждена, из этого следовало, что Пьер Дюпон также согласился соблюдать ее основные принципы, по крайней мере теоретически. Мы, как члены специального комитета, конечно, понимали, что автомобили General Motors могли рассчитывать на лидирующие позиции во всех сегментах рынка. Мы утверждали, что получим такую возможность благодаря широкому модельному ряду, однако наши 12 % рынка не давали нам никаких преимуществ в этом отношении. Мы рассчитывали на то, что не хуже других и можем превзойти их с точки зрения модельного ряда и стандартов качества.
Такой же подход мы применяли и к производственной деятельности, где нам приходилось считаться с Ford. Как мы уже говорили, нам не нужно было любой ценой превзойти главного конкурента в случае каждой конкретной модели, равно как и в области рекламы, продаж и сервиса. Главное преимущество, которое мы старались реализовать, – взаимодействие подразделений и согласованное применение различных политик. Логично было ожидать, что согласованная работа наших заводов
