сожалению, на практике данная модель управления не выдерживает снижения доходности. Как только с трехсот процентов наценка скатывается до 30%, там, где другие живут и процветают (есть предприятия, живущие и на три процента наценки!), неподготовленный к такому режиму бизнес вынужден закрываться или внедрять систему правильного учета.
Пример:
Проект «восходящая звезда» (т.е. растущий рынок, более чем высокая доходность), рентабельность производства 300%. Два года фантастического успеха, потом конкуренты уронили рынок. Проект закрылся. Конкуренты остались, так как продукт есть, рынок сформирован. Доходность, конечно, иная, 5%, но если говорить о долгосрочной перспективе, то, как говорится, «копейка рубль бережет» и «вода камень точит», тем более, что период оборота товара в данном примере был менее полутора месяцев. Если пересчитать на год, то все не так плохо, 40% прибыли по году.
Как в этой ситуации поступили бы Вы? Остались и боролись? Или ушли, зафиксировав прибыль, как это сделал автор и собственник проекта?
Еще один пример:
«На заре» предпринимательства, в самом начале 90-х, начинающий бизнесмен открыл ларек в провинции. Возможно Вы еще помните то время, когда они стояли везде. В тот период ларек приносил существенную долю дохода, в его семейный бюджет. Прошло более двадцати лет. Он до сих пор владеет им. У ларька нет перспективы развития. Он не станет супермаркетом, так как число жителей населенного пункта не обеспечит рост продаж. Доход от него уже давно не имеет существенного значения для собственника, но он продолжает им владеть и осуществляет оперативное управление. На вопрос, почему он его не продает, он отвечает:
1-е, это его независимый источник дохода, который устоит при большинстве форс-мажоров
2-е, размер чистой прибыли оправдывает то время, которое он тратит на управление
И если первая из причин относится к риск менеджменту, то вторая является результатом учета денег. И то, что этот учет ведется не в дорогой и сложной программе, а в карманном блокноте собственника – никак не меняет дело!
Какой пример ближе Вам?
Возвращаясь к образу сравнения бизнеса с автомобилем, отмечу, что учет денег – это совсем не приборная панель автомобиля. Хороший водитель свою машину чувствует и без взгляда на приборы, как и собственник бизнеса, свое предприятие.
Главным назначением учета денег является непосредственный процесс управления! То есть, если Вы нажимаете на педаль газа, двигатель должен увеличивать обороты, а если на педаль тормоза, то машина останавливается, и никак не наоборот.
Учитывая деньги, Вы понимаете, когда вам нужно нажимать на газ, а когда на тормоз.
Учет ведется не для галочки, а для подготовки, реализации и контроля исполнения Ваших эффективных и высоко результативных управленческих решений.
А что такое – эффективные и результативные решения?
Эффективными и результативными могут считаться решения, обеспечивающие успех в бизнесе. Если мы говорим о коммерческом предприятии, то его мерилом успеха является прибыль, растущая из года в год.
Существуют решения,
