директивного, убеждающего и решающего проблему стиля.
Человек, использующий обвинительный стиль, пытается найти ошибку или того, кого за нее винить. Тон – обвиняющий или негативный пробуждает отрицательные чувства в получателе, и результаты редко бывают позитивными. Обычно этого стиля надо избегать, но он может быть использован, когда ни один из других стилей не помог. При директивном стиле руководящее лицо указывает подчиненным как им выполнять свою работу или решать какие-то задачи. Обсуждения сведены к нулю, коммуникация – односторонняя.
Стиль убеждения использует технику рассмотрения и одобрения информации. Вместо того чтобы приказывать слушателям, отправитель представляет им сообщение для оценки и активного принятия. Сообщение может быть направлено на то, чтобы слушатели захотели сделать то, что предлагает руководитель. Стиль разрешения проблемы основан на поиске взаимного согласия сторон общения по поводу результирующих действий, при этом часто достигается компромисс. Здесь требуется двусторонняя коммуникация. Идеи изучаются и принимаются сообща. Обсуждения, проводимые сторонами, могут привести к плодотворным планам действий и взаимному уважению [30, с. 27].
Рассматривая деятельность того или иного руководителя в системе коммуникаций, необходимо отметить, что восприятие им информации, идущей от подчиненных, обусловлено наличием у него соответствующей субъективной потребности и пониманием важности данной информации. При этом в каждом конкретном случае возможны различные сочетания уровня этой потребности и понимания руководителем важности информации от подчиненных. А.В. Морозов различает следующие типы руководителей [18]:
Тип А. Руководитель в большой степени ориентирован на общение с подчиненными. Он считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих мнений, быть внимательным как к их деловым предложениям, так и к личным просьбам, учитывать их настроение. Полученную «восходящую» информацию, руководитель стремится учитывать в своей работе.
Тип Б. Руководитель ориентирован на общение с подчиненными, но не особенно стремится учитывать получаемую при этом «восходящую» информацию. Он, хотя и считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих мнений, выслушивать их до конца, однако не может или не умеет эффективно использовать информацию «снизу» в своей работе.
Тип В. Руководитель ориентирован на общение с подчиненными лишь в рамках своего понимания «целесообразности» такого общения. Он считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих мнений, быть внимательным к их предложениям и просьбам, учитывать их настроение, но только до тех пор, пока это, как он считает, «помогает работе». При отсутствии у себя такой уверенности руководитель не склонен к общению с подчиненными, хотя они к нему и обращаются. Таким образом, руководитель сознательно ограничивает себя в получении «восходящей» информации: ориентируясь лишь на ее «целесообразность».
Тип
