и позаказного типов производства) выходит за формат нашего изложения, поэтому всех интересующихся подробностями отсылаю к специальной литературе [18, 19]. Здесь же необходимо еще раз подчеркнуть: не следует путать картину или модель восприятия реальности с самой реальностью! Возможно, в рамках другой модели организации (например, такой, в которой доходность бизнеса компании считается эмерджентным свойством и необязательно достигается путем простого сложения усилий отдельных работников) мы сумеем получить гораздо более высокие конечные результаты, если только некоторые из работников предприятия (или даже большинство из них) откажутся от стремления к максимальной выработке на конкретных рабочих местах.
А почему, собственно, «возможно» и «сумеем»? Не это ли самое уже сумели проделать те японские компании, которые по-новому переосмыслили учение Тейлора? При этом предложенные ими альтернативные решения оказались так далеко за пределами традиционных представлений, что на их осознание западным конкурентам понадобились годы и десятилетия. Вот характерный комментарий топ-менеджера одной из крупнейших автомобилестроительных корпораций Америки [22]:
«20 лет назад мы начали посылать свою молодежь в Японию, чтобы изучать “Тойоту”. После возвращения они рассказывали нам, насколько хороша “Тойота”, но мы им просто не верили. Мы думали, что они где-то потеряли нолик, ведь никто не может производить машины так быстро и качественно. И только через 5 лет мы были вынуждены признать, что “Тойота” и в самом деле превосходила нас по многим важнейшим показателям. Следующие 5 лет мы убеждали себя в том, что преимущества “Тойоты” связаны с культурными традициями. Что все дело в ва и немаваси — уникальном японском стиле общения и сотрудничества, который “Тойота” воспроизводила на своих предприятиях. Мы были уверены, что американские рабочие никогда не согласятся с такими патерналистскими способами управления. Потом, когда “Тойота” стала открывать свои заводы в США и получать те же результаты, что и в Японии, – все наши спекуляции про культурные различия рассеялись, как дым. И в течение последующих 5 лет мы сфокусировались на анализе производственных процессов “Тойоты”. Мы изучали их методы автоматизации, отношения с поставщиками, систему “точно вовремя” и прочие подходы. Однако, несмотря на все попытки повторить увиденное, мы так и не смогли добиться похожих результатов на своих собственных заводах. И только в последние 5 лет мы наконец-то поняли, что успех “Тойоты” был основан на совершенно других принципах распределения прав и ответственности между рядовыми работниками и их руководителями».
Интересно, что на тот же самый вывод еще 100 лет назад указывал Тейлор, говоря в заключительной части своего классического труда о «гармонии вместо противоречий» и о «сотрудничестве вместо индивидуальной работы» [15]. Однако его современники, кажется, не усмотрели в этом квинтэссенции всей концепции, а практики с энтузиазмом ухватились за то, что
