начальника?! Вот только в действительности все происходит совершенно по-другому И рано или поздно руководители производства, страдающего от перечисленных выше симптомов «болезни», начинают замечать явления, плохо вписывающиеся в желаемую картину реальности, но вполне регулярно повторяющиеся в виде следующих «контринтуитивных» закономерностей:
• чем меньше загрузка оборудования, тем больше сверхурочных работ;
• чем больше запасы, тем меньше шансов найти среди них то, что требуется в данный момент;
• чем больше контролеров, тем хуже качество;
• чем сложнее управленческое решение, тем ненадежнее оно работает.
И, наконец, главный парадокс: чем больше я хочу контролировать все – тем меньше контролирую на самом деле.
Как мы уже видели, стандартная реакция наших руководителей на подобную ситуацию состоит в том, чтобы потуже затянуть гайки в приводном механизме, и фактически сводится к ужесточению наказаний за невыполнение действующих правил, регламентов, инструкций и предписаний. К сожалению, результаты такой политики управления обычно оказываются прямо противоположными желаемым. Но тем не менее с настойчивостью и упорством, достойными лучшего применения, мы продолжаем руководить своими организациями в полном соответствии с процедурой, формулировку которой приписывают академику В.М. Глушкову: шумиха → неразбериха → поиск виновных → наказание невиновных → награждение непричастных.
Когда мы пытаемся повысить эффективность системы, одна из основных сложностей, с которыми мы встречаемся, состоит в расхождении между тем, как мы управляем нашими организациями, и тем, как в них на самом деле выполняется работа.
А все дело в том, что контринтуитивность – это не дефект, а важнейший принцип работы систем. Но только систем другого типа – не механических, а так называемых социальных. Контринтуитивность означает, что действия, направленные на достижение желаемого результата, могут привести к противоположному исходу [3]. И если мы на практике видим наглядное проявление данного принципа, то самое время попытаться изменить модель нашей организации на более адекватную. В сущности, так в свое время и поступили некоторые японские компании. А «точно вовремя», канбан и прочие элементы Lean Production представляют собой лишь конкретные инструменты реализации новой модели в соответствующей социальной среде.
А что, если и нам попробовать скорректировать свою картину реальности? Если представить, что производство – это не «мир машин», а «мир людей»? Это будет непросто, но «если это может Япония, то почему не можем мы»?[1] Хотя такой эксперимент потребует от нас того, что Д. Гараедаги называет двойным сдвигом парадигмы [3].
Первый сдвиг парадигмы связан с решительным пересмотром взглядов на природу организаций и с переходом от механической модели системы к социальной. Иными словами, нам следует признать, что производственная
Именно так (
