которые готовы платить больше.
ClassPass создает ценность взаимодействия, так как клиентам предоставляется более широкий выбор места для тренировок, времени занятий и их видов (йога, пилатес, кардиокикбоксинг, танцы и езда на велотренажерах, т. е. такой ассортимент, который не всегда доступен в одном фитнес-клубе).
Ценность платформы создается за счет сетевого эффекта – в программе участвует более 8000 фитнес-клубов и студий. Компания ClassPass оказывает конкурентное давление на фитнес-клубы и студии и вынуждает их продавать занятия с помощью платформы ClassPass, чтобы те не оказались в стороне в результате растущих ожиданий клиентов. На самом деле потребители могут «порекомендовать» свой зал компании ClassPass, чтобы та добавила его в свою сеть. В классической патологии «вампиризма» ценностей такая ситуация может привести к неуклонному снижению прибыли участников рынка по мере роста сети{88}. Сообщается, что с момента образования в 2013 году компания забронировала более 15 миллионов тренировок, увеличивает базу пользователей на 20 % в месяц и работает уже примерно в 40 городах мира{89}. В то же время компания заявила, что в 2015 году выплатит залам-участникам более 100 млн долл. США{90}. Интересно будет посмотреть, как изменятся общие доходы спортзалов и фитнес-студий в дальнейшем[18].
Jet.com является ярким примером еще одной революционной компании, у которой могут проявиться свойства «вампира» ценностей, но на этот раз на многосегментном рынке, охватывающем разные категории розничной торговли. Компания Jet характеризует себя как «систему покупок, позволяющую получить клубные скидки на все, что вы покупаете». Она использует бизнес-модели «бесплатно/очень низкая цена» и «прозрачность цен» и предлагает значительные скидки на широкий ассортимент – от продуктов питания и бытовой техники до ювелирных изделий.
Изначально ее стратегией было предложение потребителям самых низких цен в Интернете (обычно на 10–15 % ниже, чем где бы то ни было){91}, отсутствие торговой наценки на товары (на самом деле часто цена была даже ниже закупочной) и получение доходов благодаря ежегодному членскому взносу в размере 49,99 долл. США. Взнос взимался по аналогии с прямыми конкурентами компании: Costco и Amazon Prime. В октябре 2015 года компания объявила об отмене ежегодного членского взноса{92} и о начале взимания «комиссий» с розничных продавцов за продажи по каналу Jet.
Компания Jet покупает товары у продавцов, которые затем поставляют их непосредственно потребителям. Когда в июле 2015 года корреспонденты The Wall Street Journal решили протестировать Jet и купили там 12 товаров, они обнаружили, что цена 12 товаров в Jet составила 275,55 долл. США, что равно средней скидке примерно в 11 % от цены, которую компания Jet заплатила за эти товары на сайтах других розничных магазинов. Общие затраты Jet, также включавшие доставку и налоги, составили 518,46 долл. США. Как следствие, Jet потеряла 242,91 долл. США на продаже 12 товаров{93}.
Jet также предлагает значительную
Jenna Wortham «ClassPass and the Joy and Guilt of the Digital Middleman Economy»,
Nathan McAlone «Hot New York startup ClassPass is Generating $100 Million in Revenue, and It Just Poached a VP from Amazon to Be Its New CTO»,
Maya Kosoff «Some Gym Owners Have Grown Wary of $400 Million Startup ClassPass: ‘It’s the Groupon of Exercise Studios’»,
Эта бизнес-модель оказала косвенное воздействие и на другие рынки. Например, см. статью Laura Entis «Meet Cups, the ClassPass of Coffee Shops»,
Brad Tuttle «Everything You Need To Know About Amazon’s New Rival Jet.com»,
Leena Rao «Jet.com, the Online Shopping Upstart, Drops Membership Fee»,
Rolfe Winkler «Frenzy Around Shopping Site Jet.com Harks Back to Dot-Com Boom»,
