поведенческие привычки, описанные в книге Маршалла, как правило, более гендерно нейтральны. Давайте бегло взглянем на четыре модели поведения.
Стремление выносить оценку
Если вы поймали себя на мысли: «Что он несет? Я бы в жизни так не сказала!», – значит, вы выносите человеку оценку.
Выносить оценочное суждение означает чувствовать потребность мерить других людей своей меркой, как будто их работа должна соответствовать вашим ожиданиям. Не обязательно делать это вслух. Вы можете судить о другом человеке, мысленно сравнивая его или ее действия с теми, которые предприняли бы вы сами, причем делаете это так, чтобы почувствовать свое превосходство.
Но стоит задуматься, и вы поймете, что это абсолютно бесполезно.
Собственно, с какой стати ожидать, что люди, с которыми вы работаете, будут придерживаться ваших стандартов поведения? Если вы не устраиваете истерик, не вынашиваете планов мести и не тянете одеяло на себя, это вовсе не значит, что и никто другой не будет устраивать, вынашивать и тянуть. Поэтому нет смысла ужасаться тому, что коллега, начальник или клиент иногда (или даже часто) ведет себя как последняя скотина.
Маршаллу Голдсмиту как-то довелось работать с одним генеральным директором, которому доставляло удовольствие оценивать ответы подчиненных на вопросы, обсуждавшихся на заседаниях. «Отличная идея», – говорил директор одному выступившему. «Неплохо», – другому. «Как вы до этого додумались?» – третьему. Когда Маршалл завел об этом речь, директор объяснил, что просто пытается помочь своим сотрудникам. Но, разумеется, люди воспринимали его реплики как оценочные суждения. Этому руководителю и в голову не приходило, что лучше просто выслушать: не сразу обрушивать на человека свою оценку, но дать время идее раскрыться, а себе – как следует обдумать предложенное решение. Освоив этот, казалось бы, элементарный навык, тот гендиректор на удивление быстро превратился в куда более эффективного слушателя.
Стремление выносить оценку часто рождает праздные разговоры и сплетни, способные отравлять атмосферу на работе. Порой так и тянет поделиться с кем-то негативными впечатлениями о коллегах, с которыми непросто уживаться или которые и вовсе слетели с катушек, но оценочные суждения – пустая трата времени. На самом деле они создают отрицательную энергию, которая портит вам настроение и может оттолкнуть других.
Сплетни также дискредитируют вас как руководителя, поскольку принимать других с их недостатками – первый шаг к выяснению того, как эффективно справиться с этими недостатками (а именно этим как раз и занимаются хорошие руководители). Чем лучше вы понимаете людей, тем более правильные стратегические решения можете предлагать. Негативные оценки могут застить вам глаза, а это только мешает делу.
Позиция сопротивления – «нет», «но» или «тем не менее» в начале фразы
«Нет, так мы уже пробовали и видели, что из этого вышло».
«Но как быть, если эта информация не дойдет как планируется?»
«Тем не менее кое
