модель мотивации В.И. Герчикова[2], выделяющего пять групп работников в зависимости от преобладающего типа мотивации. Знакомьтесь, мотивационные типы (таблица 3), очень приятно.
Таблица 3. Кто за что работает? Мотивационные типы по В.И. Герчикову
Наша практика показывает, что авторскую типологию можно дополнить еще одним типом, который соотносится с особенностями поколения Y – поколения, которое сегодня активно выходит на рынок труда. Это геймеры, т. е. работники, для которых ключевой профессиональной мотивацией является получение положительных эмоций от процесса. В компании их невозможно удержать ни высокой зарплатой, ни хорошими отношениями в коллективе, ни возможностью развития. Базовые установки действуют в плоскости «хочу – не хочу». Самый распространенный ответ на требование «надо»: «Кому надо? Мне не надо!» Основная мотивация этой категории связана с вовлеченностью в работу, потеря у него интереса к деятельности равносильна потере этого сотрудника.
Переговорный процесс, пожалуй, может «зацепить» любой мотивационный тип, кроме люмпенов, для которых достижение результата не является приоритетной задачей. Так, ответственность и сложность процесса позволяют хозяйственнику продемонстрировать свою способность самостоятельно решать сложные задачи, для профессионала – прямой путь подтверждения его компетентности, для патриота – возможность помочь и найти обоюдовыгодное решение, для инструменталиста – возможность получить премию за хорошего клиента, геймер вдоволь наиграется в психологические игры с оппонентом.
Практикум «Чем я мотивируюсь в переговорах?». Выполнение задания позволит вам выявить, чем вы руководствуетесь, участвуя в переговорах, какого типа мотиваторы имеют для вас первостепенное значение.
Таблица 4. Бланк оценки типа мотивации переговорщика
Инструкция: представьте идеальный для вас пример переговорного процесса и попробуйте оценить его по параметрам таблицы 4. На каждый параметр переговорного процесса выделено 5 баллов, которые вы можете присвоить одному мотивационному типу, а можете раскидать их по разным типам в самых разных пропорциях. Например, присвоить все пять баллов только переговорам с высокой ставкой, а всем остальным проставить ноль баллов. Или 2 балла выделить для партнерских переговоров, 2 балла – конкурентным и ноль баллов на все остальные позиции. Оценки можно фиксировать в бланке. Далее считаем баллы по каждой строке и делаем вывод, к какому типу мотивации переговорщика вы более склонны. Самое главное, зная свой тип, вы видите и те позиции, которые являются «слабым местом». Т. е., попадая в некомфортные условия, не соответствующие типу мотивации, вы можете показывать низкий результат. С этим может быть связана некоторая нестабильность результатов переговоров отдельных лиц – особенности
Герчиков В.И., Опарина Н.Н. Мотивация персонала: Методическое пособие. Приложение к журналу Справочник по управлению персоналом, 2005. – 95 с.
