работает? Рассуждения практика «Про то, почему не каждому дано быть кассиром». Элементарный пример, объясняющий свойство адаптивности к профессиональной деятельности. Предположим, что человека обучили работать на кассе супермаркета, создали для него соответствующие условия труда, предложили конкурентоспособную заработную плату. Но каждый ли из вас, уважаемые коллеги, справится с, казалось бы, элементарными задачами продавца-кассира или работника конвейерной ленты? Рутинность работы, алгоритм труда, не позволяющий проявлять и доли самостоятельности или инициативности, однообразие во всем: действиях, обстановке, условиях, для многих из нас – это те факторы, которые делают работу бессмысленной. Почему позиция кассира-операциониста – одна из наиболее «популярных» с высоким процентом текучести? Почему сотрудники уходят? В данном конкретном случае – многие понимают, что не адаптивны к этой работе, не соответствуют ее требованиям по ритму, интенсивности, продолжительности, тяжести и т. д. Каждый человек выбирает работу в соответствии со своими предрасположенностями.
Итак, мы рассмотрели логику метода Многофакторного анализа эффективности продаж, которая выстраивается в общий алгоритм использования инструмента (рисунок 6).
Рисунок 6 – Модель многофакторного анализа эффективности продаж
Алгоритм работы с методом
1. Анализ схемы начинаем с верхнего уровня – определения разрывов между плановыми и фактическим значениями KPI. Если какой-то KPI нас не устраивает, мы продвигаемся на следующий уровень.
2. Определение параметров личного вклада: достаточный ли объем работы мы выполняем, в том ли направлении двигаемся, с теми ли людьми общаемся, насколько качественно мы это делаем. Для конкретизации причин недостаточного личного вклада опускаемся на третий уровень анализа.
3. Оценка индивидуальных параметров, важных для результативности работы. Необходимо выяснить те причины, которые не дают нам справиться с задачей в полном объеме и с требуемым уровнем качества. В этом аспекте возможны три варианта: не хотим, не умеем, не приспособлены к работе. Каждая причина влечет за собой определенные действия. Оценку индивидуальных параметров можно проводить с помощью специализированных психологических и профессиональных тестов. Для переговорщиков хорошим способом может быть ассессмент-центр или оценочная деловая игра под руководством соответствующего специалиста.
4. Этап планирования развития предполагает обратную последовательность действий. Как нам повлиять на уровень своей компетентности, чтобы обеспечить более существенный личный вклад и повысить результативность работы? Что нам сделать с мотивацией работника, чтобы он мог обеспечить большие объемы работы и стал максимально результативным? На этом этапе планируем конкретные действия по развитию тех индивидуальных параметров, которые находятся в провальной
