ключевые точки процессов выполнимы, функциональные и организационные барьеры между сотрудниками, проводящих заказ, конфликты и связанные с ними скрытые задержки не возникают, а параметры оценки учитывают вклад подразделений и их межфункциональную координацию.
Так, ориентированность на клиента может предполагать приоритетность его целей, а не следование своим календарным планам, клиенту предоставляется решение тогда, когда он в нем заинтересован, Процесс обслуживания заказа сводится воедино, а все действия и интересы выполнения операций по выполнению заказа ставятся важнее интересов отдельных сотрудников. Ключевая цель при этом состоит в том, чтобы предложить итоговый продукт клиенту на тех условиях, которые для него желательны. Процессуальный подход может выходить далеко за пределы компании. Так, компании специально проводят тренинги на уровне рабочих своих предприятий, на которых они знакомятся с особенностями промышленности, куда они поставляют оборудование, с требованиями клиентов, структурой затрат и влиянием этих параметров на ценностное предложение компании для клиента.
Вам нужно будет постоянно иметь перед собой вопросы:
– В каком бизнес-процессе (операции) Вы участвуете?
– Какова его цель?
– Какую ценность и дополнительные выгоды для клиента она вносит?
– Какой бизнес процесс Вы проводите сами?
– Как Вы лично увеличиваете ценность предложений?
– Как другие сотрудники увеличивают ценность?
– Что делают смежники по бизнес-процессу?
– Какой показатель оценивает эффективность вашего бизнес-процесса?
– Каков нынешний уровень показателя?
– По каким признакам Вы определяете, что работаете хорошо?
– Какие бизнес-процессы пересекаются с вашими?
– Что этим бизнес-процессам требуется от вашего, и что вашему бизнесу-процессу нужно от других?
– Какие меры по совершенствованию бизнес-процесса принимаются?
Проблема координации вашей работы с работой других подразделений, участвующих в выполнении заказа, остается одной из самых важных. Чтобы нам стала ясна эта проблема, давайте рассмотрим пример.
В компании по электрическим сетям (электросетевой компании) бизнес-процессы осуществлялись во всех территориальных отделениях, и за весь процесс не было ответственных. Частично бизнес-процесс вели представители клиентской службы, которые принимали работу и обязывались выполнить ее к определенному сроку, частично специалистами по планированию производства, которые выделяли работников на проект, частично сами исполнители – работники. Но никто не думал о коллегах, и, в целом, о процессе. Работа не координировалась, никто не думал о конечном результате, работа выполнялась по-разному, без согласования, и, как правило, представители компании не успевали к сроку. Руководство выяснило,
