раньше, чем появился биткойн) и вкладывать в развитие своего бизнеса. Что касается элементов конкуренции, то основная задача коммерсантов – зарабатывать деньги, то есть их соревнование абсолютно естественно. Критерий нашего рейтинга – это выполнение и перевыполнение плановых бизнес-задач.
Как разрабатывалась сама механика – сайт, мобильное приложение, функционал, система обратной связи?
– Игра ориентирована на управленческие и коммерческие показатели, главной целью было добиться взвешенности оценки участников. За выполнение квартальных, месячных, ежедневных планов по коммерции начислялось определенное количество монет, и чем больше накопленных монет, тем выше позиция в рейтинге, а следовательно, и заработок участника игры. Вся разработка велась на уровне внутренних экспертов (отделы HR и маркетинга, а также исполнительный вице-президент). Это относится и к технической части – в команду входили собственные веб-разработчики и веб-консультанты, то есть ни одного специалиста извне не привлекали. Через полгода после запуска игры мы организовали встречу лидеров рейтинга «EUROFORCE» с президентом компании, где они дали свою обратную связь по механике. Большую часть отзывов мы применили при доработке концепции проекта.
С учетом того, что вы обошлись без внешних подрядчиков, не возникло ли сложностей со стороны ИТ?
– Ни с какими проблемами в этом плане мы не столкнулись. Команда проекта обрисовала, как она видит готовый продукт и его функционал, а те, кто непосредственно выполнял техническое задание, привносили детали. В целом задаче был присвоен максимальный уровень приоритетности, ею занимались в первую очередь и с огромным энтузиазмом, потому что все хотели создать собственный продукт.
В схожих кейсах нередко фиксировалось, что участники начинали отвлекаться от основной работы, постоянно отслеживая результаты и сравнивая себя с соперниками. В вашем случае тоже?
– Такая ситуация была исключена, поскольку основная задача мобильного приложения – онлайн-продажи здесь и сейчас. Директора видели, как выполняются планы по каждому показателю, кто из продавцов и торговых точек отстает, и могли сопоставить темпы с соседними регионами. Фактически для них это стало незаменимым инструментом управления продажами, частью основной деятельности.
На что чаще всего тратились заработанные «золотые монеты»? Какие бонусы были самыми популярными?
– Если смотреть на структуру трат, то 65 % от всего объема руководители вкладывали в свою команду (как правило, внешнее обучение, тренинги, тимбилдинг, корпоративные мероприятия, поощрения сотрудников). На втором месте – все, что касается магазинов (дополнительный ремонт, новые вывески, техника, мебель и т. п.), 5–7 % денег региональные директора вкладывали в себя: организацию рабочего места и улучшение своего технического оснащения.
Результаты проекта превысили первоначальные ожидания или соответствовали им?
– Мы
