и добродетели» являются благоразумные и добродетельные люди, замечает Смит, но их «ничтожно мало». Напротив, «наибольшее число людей почти благоговеет перед богатством и знатностью, и, что удивительнее всего, восхищается и благоговеет самым бескорыстным образом»[181] (курсив автора).
К этой склонности восхищаться «богатством и знатностью» можно добавить и стремление многих людей соглашаться с высокой самооценкой отдельных правителей (будь то монархи, президенты или премьер-министры), которая, в свою очередь, усиленно поддерживается их окружением, рассчитывающим заслужить лестью повышение. Во многих современных книгах о лидерстве последователям и их сложным отношениям с лидерами уделяется больше внимания, чем раньше[182]. Считается, что боязливые и доверчивые последователи заслуженно получают плохих лидеров. Они рассчитывают на «верноподданных» сторонников, которые будут рекрутировать в свои ряды новичков, пропагандировать их героический имидж и распространять идеи. Поэтому «лидеры самостоятельны ровно настолько, насколько могут быть таковыми, не уповая на своих сторонников»[183].
Благодаря поклонению перед своим авторитетом «токсичные руководители» в самых разнообразных видах деятельности – не только в политике – могут сохранять за собой должности, с которых их следовало бы смещать. Жан Липман-Блюмен отметил широко распространенную тенденцию отдавать предпочтение «токсичным руководителям перед разрушителями иллюзий, которые тычут нас носом в темные углы действительности»[184]. Разумеется, многие лидеры не являются токсичными и не склонны видеть лишь мрачные стороны жизни. Более того, лидер обязан уметь внушить надежду и дать поводы для оптимизма, даже откровенно сообщая о масштабе проблем, которые надо будет преодолеть. С этой задачей образцово справлялся Уинстон Черчилль на посту британского премьера во время Второй мировой войны. Американский президент Джимми Картер обозначил многие из проблем, стоящих перед страной, но поднимать настроение согражданам у него получалось значительно хуже. Умный и прямой Картер считался тем не менее «чересчур благочестивым и унылым»[185] лидером. Он старался брать на себя слишком многое и излишне полагался на строго рациональный подход, незамутненный эмоциями или политическими настроениями. Еще в период пребывания Картера в Белом доме один из его экс-помощников определил проблему его руководства как «неспособность предложить видение более масштабное, чем конкретная задача, которую он решает в данный момент»[186]. По сравнению со своим преемником Рональдом Рейганом Картер обладал значительно более глубоким пониманием проблематики, но жизнерадостный оптимизм первого во многом помог ему выиграть президентские выборы 1980 года. Очень многое в исследованиях американской политики подтверждает тезис, что «люди голосуют за кандидата, который производит правильное
Там же, p. 62.
Случай Барбары Келлерман – наглядный пример. См., в частности:
S. Alexander Haslam, Stephen D. Reicher and Michael J. Platow,
Jean Lipman-Blumen,
Barbara Kellerman,
James Fallows, cited in James MacGregor Burns,
