Great Leaders, Teams, and Why People Follow, New York: Gallup Press; Goleman D., Boyatzis R. and McKee A. (2003), Primal Leadership: Unleashing the Power of Emotional Intelligence, Boston: Harvard Business Review Press [Гоулман Д., Бояцис Р., Макки Э. Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта. М.: Альпина Паблишер, 2017]; Sinek S. (2009), Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action, New York: Penguin [Синек С. Начни с вопроса «Почему?». Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать. М.: Эксмо, 2015].
20
Например: Bass B. M. and Bass R. (2008), Bass’s Handbook of Leadership (4th edition), New York: Free Press; Day D. and J. Antonakis (2011), The Nature of Leadership (2ⁿd edition), Thousand Oaks: Sage Press; Schein E. H. (2010), Organizational Culture and Leadership (4th edition), San Francisco: Jossey Bass [Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002]; Conger J. and Riggio R. (2007), The Practice of Leadership, San Francisco: Jossey-Bass; Avolio B. J. (2011), Full Range Leadership Development (2ⁿd edition), Thousand Oaks: Sage Press.
21
В литературе о лидерстве есть основополагающая идея о том, что не бывает единственного наилучшего стиля лидерства и лидеры должны по-разному реагировать на различые потребности, и эта идея броско названа сложностью поведения. См.: Denison D., Hooijberg R. and Quinn R. (1995), “Paradox and Performance: Toward a Theory of Behavioral Complexity in Managerial Leadership,” Organization Science, 6/5 (1995), pp. 524–540.
22
Weick K. E. (1996), “Drop Your Tools: An Allegory for Organizational Studies”, Administrative Science Quarterly, vol. 41, No. 2, pp. 301–313.
23
Cannella A. A. Jr. and Monroe M. J. (1997), Contrasting Perspectives on Strategic Leaders: Toward a More Realistic View of Top Managers, Journal of Management, vol. 23, No. 3, pp. 213–237; De Wit B. and Meyer R. (2010), Strategy Synthesis: Resolving Strategy Paradoxes to Create Competitive Advantage, 3rd edition, London: Cengage.
24
См. фундаментальную работу, посвященную созданию смысла: Weick K. (1995), Sense-Making in Organizations, Thousand Oaks: Sage [Вейк К. Смыслопроизводство в организациях. Харьков: Гуманитарный центр, 2015].
25
Обратите внимание, что есть кое-что особенное в этом последнем противоречии между аутентичностью и приспособлением, как было отмечено в предисловии. На протяжении всей книги мы выступаем за виртуозность использования стилей лидерства, что, как может показаться, предполагает, будто мы утверждаем, что приспособление должно преобладать над аутентичностью. Если лидеры могут получить доступ ко всему репертуару стилей лидерства, разве это не будет самой совершенной формой ситуативного лидерства? Здесь есть два важных момента. Во-первых, два стиля, о которых мы говорим здесь, – последовательный стиль лидерства и ситуативный стиль лидерства – это фактически метастили, то есть стили использования стилей. Последовательное лидерство означает стабильное и предсказуемое использование первых девяти стилей, в то время как ситуативное лидерство подразумевает способность переключаться с одного стиля на другой в рамках первых девяти аспектов. Именно поэтому данный аспект рассматривается последним в главе 12. Второй важный момент заключается в том, что мы не спорим с тем, что лидеры всегда должны быстро реагировать, оперативно адаптируя свои стили к тому, что необходимо. Это действительно парадокс – необходимость приспосабливаться и при этом оставаться аутентичным. Но мы утверждаем, что у лидеров должна быть возможность корректировать свой стиль, если они считают это необходимым, и их не следует принуждать к аутентичной неизменности, потому что это все, на что они способны. Виртуозность – это способность быстро переключаться или даже адаптироваться, и мы считаем, что лидеры должны иметь такую способность «в рукаве». Всегда ли они хотят приспосабливаться и считают ли, что всегда должны приспосабливаться, это уже другой вопрос (а именно тема главы 12).
26
Теория
