наиболее эффективным. Такой взгляд на мотивацию широко известен как теория X Дугласа МакГрегора. См.: McGregor D. (1960). The Human Side of Enterprise. New York: McGraw-Hill Education.
39
См. классическую статью о перегруженном надзирающем лидере: Oncken W. and Waas D., “Management Time: Who’s got the Monkey?”, Harvard Business Review, Nov-Dec 1974.
40
В определенной степени отношения между лидером и последователем можно рассматривать как агентские отношения («принципал – агент»). Лидеры как принципалы хотят достичь определенных целей и набирают агентов, чтобы они работали от их имени. Теория агентских отношений описывает задачу принципалов – убедить агентов делать то, что хотят принципалы. Но в таких отношениях проблемы могут возникать как с одной, так и с другой стороны: не только агенты могут действовать против интересов принципалов, но и принципалы могут пренебрегать интересами агентов; см.: Eisenhardt K. (1989), “Agency theory: An assessment and review”, Academy of Management Review 14 (1), pp. 57–74.
41
См.: Muczyk J. P. and Reimann B. C. (1987), ‘The case for directive leadership’, The Academy of Management Executive, vol. 1, No. 4, pp. 301–311.
42
Крис Арджирис высказывает интересную идею о том, что есть еще один недостаток, а именно фальшивое расширение полномочий. Он утверждает, что многие лидеры транслируют противоречивые идеи типа «делайте свое дело, но делайте его так, как мы вам велим». Такое нерешительное содействующее лидерство на самом деле ведет к лишению самостоятельности и цинизму. См.: Argyris C. (1998), “Empowerment: The Emperor’s New Clothes”, Harvard Business Review, vol. 76, No. 3, pp. 98–105.
43
Моральный риск – общий термин в экономике, описывающий случаи, когда люди (часто называемые агентами) склонны вести себя рискованно и/или корыстно, так как их начальники (часто называемые принципалами) не имеют достаточной информации о том, чем они занимаются. Пол Кругман описывает это как «любую ситуацию, когда один человек принимает рискованные решения, а в случае неблагоприятного исхода за последствия отвечает другой» (Krugman P. (2009), The Return of Depression Economics and the Crisis of 2008, New York: W. W. Norton Company Limited [Кругман П. Возвращение Великой депрессии? М.: Эксмо, 2009].
44
Collins J. (2001), Good to Great: Why Some Companies Make the Leap…and Others Don’t, New York: HarperCollins [Коллинз Д. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017].
45
Почему лидерам трудно по-настоящему слушать, хорошо описано в недавней книге Эдгара Шейна: Schein E. (2013), Humble Inquiry: The Gentle Art of Asking Instead of Telling, San Francisco: Berrett-Koehler [Шейн Э. Слушать нельзя указывать. Альтернатива жесткому менеджменту. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015].
46
Вы можете увидеть, что эти две цели немного похожи на две петли в двойной петле обучения. Устранение проблем похоже на единичную петлю обучения, в силу этого обучение предназначено для определенной проблемы и не ставит под сомнение человека/организацию. Личное развитие ближе к двойной петле обучения, в результате чего последователь является частью проблемы и также нуждается в изменении. См.: Argyris C. and Schön D. (1978), Organizational learning: A theory of action perspective, Reading, Mass: Addison Wesley [Арджирис К. Организационное научение. М.: Инфра-М, 2004].
